从谷歌和百度看IT公司的企业文化
引导语：杰出而成功的IT公司大都有强有力的企业文化。重视各级管理人员，以及所有关键管理要素的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。下面是yjbys小编为你带来的从谷歌和百度看IT公司的企业文化，希望对你有所帮助。
谷歌的企业文化
美国前总统肯尼迪曾经说道：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄，是美国企业管理文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样，树立绩效的标准，刺激员工积极进取，相互竞争;另一方面，也可以对外作为公司的象征，成为公司的形象代表。
美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力，为了争夺本土化人才，往往不惜重金。谷歌与微软对李开复的争夺就是很好的一个例子。李开复曾荣登《商业周刊》1988年“年度最重要科学创新”榜，在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉。1998年7月，他受比尔・盖茨之邀加盟微软公司，同年11月出任微软中国研究院院长。2000年升任微软全球副总裁。在外人看来，李开复在微软可谓春风得意，然而他却在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中国区总裁，负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼，指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协施密特领导的谷歌十分注重员工的创造性思维，这一特点在其中国区总裁李开复的身上体现得也很明显。
议。9月14日，位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决，允许李开复任职谷歌中国研发中心，但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力，为了能够抢到中意的人才，谷歌不惜和IT巨头微软诉诸法律，其对个人英雄的重视可见一斑。
在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因敢冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险。如果研究失败，不仅不会受谴责，而且还允许回到原来的工作岗位，享受原来的待遇。正是这种强烈的冒险精神与创新意识，成为美国许多成功的企业保持活力的力量源泉。
谷歌公司特别注重员工的创造性思维，它要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。这种近乎强制性的要求带来了Google News等新服务品种出现，根据数据显示，这项服务现在每个月都能吸引710万浏览者，同时也导致了社区网络站点orkut的出现，目前它己经被整合到整个搜索网站之中。
在聪明绝顶的工程师、数学家和卓有见识的科技专家的带动下，谷歌不遗余力地把他们所能做到的一切推到极限。这家公司独特的DNA来源于他们年轻的创办人――佩奇和布林。正如佩奇喜欢说的，他们“对所有的不可能保持一种健康的怀疑态度”。
百度的企业文化
在百度，中国传统文化的色彩跟现代企业制度的机制得到了很好的融合，这和李彦宏本人的经历有很大的联系。“硅谷靠的是对商业环境变化的迅速反应能力和它所处的环境。这意味着团队精神、合作能力、没有官僚作风和对权威的挑战。”这是李彦宏对硅谷企业的总结，他也同样将此运用到百度。这种鼓励创造的文化，让百度创造出一大批新产品，诸如百度贴吧、百度知道、排行榜等等。
无论是谷歌还是百度，都表现为独特的工程师文化。工程师们在进行一种灵活性极大的劳动，而非如传统实业型企业那样，要求所有劳动者必须在规定时间内出现在流水线上。百度内部没有打卡制，也不强制规定上班时间，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量。技术人员为完成任务可以随时和他需要的伙伴展开讨论，对象可以是自己的部门主管，也可以是李彦宏本人。工程师不需要钻研卑躬屈膝的职场文化，坐在他人的办公桌上讨论问题，并不会被当作是“不敬”的表现。
百度在内部积极推行实习生文化。百度成长的过程中，一直在扩大员工规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生们以实习生的身份进入百度，但是会得到所在岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，会为每一位应届毕业生配备一位导师。导师所属的部门不一定与该学生相同，既可以帮助他们尽快融入企业，同时也有助于开拓新人的视野。
2005年，百度吸纳了80名实习生，其中两名实习生在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经拿到高级经理职位相应的薪水，并管理着60人的团队。人在实战中成长得最快。百度在重大项目和技术研发上，也有大量的实习生参当国家文化遭遇全球化时，人们开始逐渐相信：IT业里，国界是一个愈来愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方开展经营和从事价值链。
与进来。百度也倡导员工“自我培训”，工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断自我学习，形成能力的螺旋式上升。在以结果为导向的管理下，百度却对失败采取了一种相当宽容的态度。在百度，失败了没有关系，不会受到任何惩罚，但必须认真总结，找出失败的原因，避免他人重蹈覆辙。
国家文化和全球性文化
荷兰著名的管理学家霍夫斯泰德曾经对著名跨国企业IBM在世界各地的64个分公司进行过跨国调研，在此基础上，又对来自23个国家的学生，19个国家的社会精英，23个国家的商业航线飞行员，15个国家的消费者，14个国家的公务员进行了进一步的研究。这些研究的成果促使他得出结论：国家文化从五个维度影响着企业文化。其中，领导技能主要受“集体主义与个人主义”的影响，组织结构主要受“权力距离”和“不确定性规避”的影响，而激励机制同时受到了“集体主义对个人主义”，“权力距离”和“阳刚气质对阴柔气质”的影响。
在霍夫斯泰德的研究结果中，中国的长期导向性远远超出其他国家，他认为，中国人更重视长远利益，更愿意花时间建立长远的合作关系。比如第一次与对方公司的代表见面，商谈一桩生意时，中国人通常会花很多时间介绍公司的历史、发展方向、各类产品线，以及人事组织结构等;然后让对方公司介绍自己的情况，全部完毕之后，才进入具体的项目谈判。如果是外商来中国谈判，一般都不会在第一次会议上就详谈生意细节，总是先要带对方参观一下工厂或公司，宴请对方，或请对方游山玩水，参与休闲社交活动，然后，到最后一两天才正式比较严肃地进入正题谈生意。美国商人常常对此不解。因为他们是短期导向的文化，
有把所有生意都看成“一锤子买卖”的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的活动纯粹是浪费时间，有时甚至认为是中国人玩的花样，让他们上当。使他们在所剩无几的时间里被迫做出决策，而做出让步。
与长期导向性独占鳌头相比，中国的个人主义维度远远落后于其他国家。集体主义是中国社会文化的核心理念，它强调人性中的共性，要求个人遵守集体规范。这就在一定程度上导致了中国人个性不突出，重情谊、礼仪，轻理性、法制的特点。传统的中国社会中，一向强调血缘关系，社会关系，人际关系的.重要性。我国的一些俗语比如：打虎亲兄弟，上阵父子兵;肥水不流外人田;在家靠父母，出外靠朋友等深刻地体现出一点。在权力距离这一维度，中国远远超出世界平均水平。这一指标指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大;接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。中国文化中从孔孟提倡的君臣、父子和三纲五常，到现代社会强调的听父母的话，尊敬领导和师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的等级。中国社会中地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。在中国企业中，决策程序经常是由上而下的，上级做最后的决策，下级一般都唯命是从，不主动发表自己的意见。
然而，当国家文化遭遇全球化时，人们开始逐渐相信：IT业里，国界是一个愈来愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方开展经营和从事价值链。美国华盛顿州立大学管理学教授约翰・库伦指出，在一个真正的全球性文化中，具有企业家精神的管理者要使他们自己及其公司形成全球性的思维方式，并体现在公司内发生的任何事情上。
从谷歌到百度，二者的企业文化有相似的地方，比如崇尚工程师文化，以人为本和尊重个性。李彦宏本人也是一个“秀才”与“海龟”的结合体。在百度，所有的会议室都以中国的词牌名命名，从“满江红”到“青玉案”，再到“最高楼”，据说，这些名称基本上都出自“海龟”李彦宏。
面对激烈的国际竞争，中国IT企业应该鼓励在企业内形成全球性文化，从全球视角看待战略机遇，以更好地谋求发展。企业文化变革的过程，本身要克服很多的信息不对称，既有受限于传播技术或人的认知能力而形成的，也有人为制造的。企业管理者可以通过内部网络获得更多的信息，并向员工传递价值观，通过外部网络向社会公众宣传企业理念，传播企业及其产品的价值观，寻求企业内外的文化认同。
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