2016年三级人力资源管理师考试案例分析模拟题及答案
案例6：背景综述
MPC公司是美国一家著名的跨国企业，主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。其中生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有40多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第三国员工和东道国员工。
为了进一步拓展产品市场，更好地应对国际国内市场的激烈竞争，公司决定在中国设立分厂。经过两年的筹备工作，新的分厂如期投入运营。分厂中所有中层以上的管理人员，包括总经理罗伯特都是从总公司派出的母公司员工。操作工人和基层管理人员则是从中国招聘的。最初的两年分厂运作一切正常，投入的资金开始得到回报，员工依然保持着很高的工作积极性，员工的流动率几乎为零。由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程，因此，在日常的管理活动中，就比较注重培养和锻炼有发展潜力的员工。两年后，除了总经理罗伯特以外，当初从母国派来的管理人员中已有一半由中国员工担任了。
但是两年后，情况发生了变化。首先是一名刚升任生产部经理的管理人员辞职，随后，他原先的几名下属也联名要求辞职。经过调查，罗伯特发现这些人其实都是被他们的竞争对手在当地新设的分厂挖过去的。接着情况变得越来越糟糕，不断有员工要求辞职，人员的流动率也从原来的0上升为10%。一开始罗伯特以为这些员工跳槽是因为薪资，但是调查后他发现这些跳槽的员工工资并没有增加，甚至在有些福利待遇方面还下降了。这究竟是怎么回事?罗伯特百思不得其解。
随着调查的不断深入，罗伯特最终发现问题的症结实际上还是薪酬，所不同的是跳槽的员工所不满意的并不是薪酬的多少，而是MPC公司在海外子公司中对于外派管理人员和东道国员工所规定的薪酬差别太大。当初，MPC公司为了调动外派管理人员到经济相对不发达的发展中国家任职的积极性，采用“本国标准”的方法确立外派人员的薪酬。因此在分厂中像罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发，同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额为年薪的10%)。此外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。相反，分厂中的中国员工的薪酬则是根据当地的工资水平和消费水平制定的。无疑，他们之间的薪酬福利差距是非常巨大的。
随着越来越多的中国员工晋升为管理人员，他们发现与总公司外派人员薪酬福利之间的差距依然存在，这对于中国员工的工作积极性来说不能不是一个严重的打击。他们觉得这非常不公平，作为分厂的管理人员，他们一样全力以赴地工作，一样地尽心尽责，从管理的才能来看，他们也不比那些外派人员逊色多少，但是所获得的薪酬福利却相差这么多。相反，MPC公司的竞争对手制定薪酬的政策是根据东道国的标准，即外派人员的工资按照东道国的工资行情来制定，外派人员因外派工作所造成的收入上的损失则会在他回国后的福利待遇中得到补偿。如此一来，外派人员和东道国员工之间在薪酬上的巨大差距就不存在，东道国员工也不会产生不公平的感觉。
搞清楚原因后，罗伯特决定向总部提交一份报告，详细解释分厂出现的情况，并希望总公司能出台新的政策解决这一问题。
分析要求：
跨国企业对外派人员的薪酬制度确立有几种方法?比较不同方法的异同点。
参考答案：
从本案例可以看出，跨国公司在对外派人员进行薪酬设计时往往会采取两种方法：“本国标准”和“当地标准”。这两种方法差异表现在：
1.“本国标准”：这类人员的薪酬确立标准是以母公司的标准为基础的。同时考虑到外派人员在国外工作所支出的各种成本，包括家庭问题等，为更好地调动他们的积极性，所以，一般情况下，会为他们所作出的种种牺牲提供相应的补偿，就像本案例中所说的那样，“像罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发，同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额为年薪的10%)。此外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。”(4分)
好处是：可以充分调动外派人员的工作积极性;(2分)
缺点是：如果母公司与子公司薪酬之间差距过大的话，这种薪酬制度无疑会影响到子公司员工的工作积极性。同工不同酬所产生的不公平性必然会引发子公司员工的不满;另外，高福利待遇又会拉大他们与母公司员工的差距，可能会造成母公司员工的心理落差，反而不利于双方工作的开展。(2分)
2.“当地标准”：这类人员的薪酬确立的标准完全根据子公司当地的工资水平和消费水平制定。就像MPC公司竞争对手那样。通常情况下，采用这种方法的跨国公司所选投资地的人力资源市场比较成熟，有充足的相关人员储备，跨国公司多采取本地化管理模式。外派人员仅是少数人员。(4分)
好处是：这种做法基本上做到了“同工同酬”，体现了薪酬设计的“公平性”原则，对子公司员工的激励作用更为明显。(2分)
缺点是：如果子公司所在地的经济状况与母公司所在国的差距过大，外派人员的薪酬会有大幅度的降低，这势必造成外派人员的不满，极可能影响子公司新业务的拓展。因此，在采取这种做法时，一定要考察当地的经济水平以及当地人力资源供给情况。(2分)
总而言之，无论采取那种方法，跨国公司在设计外派人员薪酬时，不应该只考虑到外派人员，而应该站在全体员工的角度上进行设计，也就是说在设计薪酬时遵循战略性原则，同时兼顾公平性原则、竞争性原则、、激励性原则等，从而真正发挥出薪酬的激励作用，更好地调动起全体员工的积极性。(4分)
案例7：背景综述
“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱，能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见”。
这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗自寻思：看样子，又有麻烦了。
上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续3年其市场占有率一直稳定上升。2000年开始，总经理王利又进一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。
但是，最近一段时间以来，王利觉得情况开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有限的资金应该首先用于公司的进一步发展上;而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。
但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。
李玉华是1997年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的40%。李玉华来公司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。
只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢?
分析要求：
上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里?王利应该怎么办?请说明理由。
参考答案：
1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。(6分)
2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则，即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。(2分)
一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题(6分)
另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导，通过薪酬制度来强化某些企业发展的`重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。(6分)
案例8：背景综述
南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。
武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。
2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。
说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。”
经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》(如表1所示)。
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教授姓名 |
目前年薪 （元） |
综合考评得分 （满分为10分） |
建议加薪额（元） |
建议加薪率（%） |
建议年薪水平（元） |
|
许 明 张思泉 郑克献 马 力 李治国 王海波 倪之福 黄 晴 |
200 000 187 000 140 000 123 000 120 000 115 000 101 000 90 000 |
9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0 |
22 000 17 200 12 880 9 600 8 000 6 440 3 840 1 800 |
11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0 |
222 000 204 200 152 000 132 000 128 000 121 000 104 840 91 000 |
|
总 计 |
1 076 000 |
— |
81 760 |
7.6 |
1 157 760 |
其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。那么这个方案院长安瑞到底会不会接受呢?
分析要求：
武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么?此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题?请说明原因。
参考答案：
1. 从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、张思泉、郑克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别：许明教授的加薪比率是11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。(6分)
2. 尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度”的原则。(3分)从表1中的“综合考评得分”栏、“建议加薪额”栏、“建议加薪率”栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。(3分)所以，总体来看，这个加薪方案并没有与薪酬激励效应相悖。(2分)此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同工不同酬”的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教师的工作积极性。武帮涛教授也考虑到了这一点，所以，才出现了本案例结束时他的担忧。(4分)
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