人力资源危机及应对方法
员工流动对企业的利处在于能提高企业的创新性、灵活性和适应性，是企业对社会的义务和责任;另一方面，我们看到更多地是员工流失的坏处，因为对企业来说员工的主动流失更多的是坏处，坏处：第一，是显性的成本损失，包括招聘、培训成本、断档和环境不熟悉造成的生产效率的损失;第二，是隐形的损失，如企业声誉损失、造成低落的士气、工作流程的中断等等。
人才流失导致的危机体现在：
1、导致人才危机。企业的成败的关键是人才，房地产企业的发展从土地、资金作为关键要素发展到现在人作为第一要素，可见人才对企业的重要性。如果人才在企业内得不到重用，肯定会出现士气低落、消极怠工等不良现象，表现的不单单是人才流走了，关键是造成人才结构不合理、人才缺失，特别是高管人才的流失。
2、导致企业的信誉危机。企业的信誉塑造和建立是很难的，如果对企业有相当信用和影响的核心人才流失，会造成极大的负面影响。一个企业如果人才流动过大会使人们非常当心，会成为猎头公司的黑名单，更有可能形成墙倒众人推的局面。
3、导致企业的信息危机。一个企业的关键和核心员工，往往掌握着企业的核心机密、重要工作技巧和客户关系，核心员工是企业信息的重要载体。更为可怕的是他们流失到企业的竞争对手那里。
4、导致企业的财务危机，这一般出现在人才流失情况比较严重的时候。
5、导致企业的经营危机，高管人员会影响到企业的业绩，关键和核心员工的流失一般需要三个月时间准备离职，在这一阶段其很难尽心尽力工作，特别是在他们走后、新人补充之前，职位空缺会造成企业正常运转的缺憾。
员工为什么会流失?我们该如何对待员工流失?
大家对猎头公司很有看法，认为猎头公司一天到晚干的都是挖墙脚的活。其实，猎头公司是在员工有想法时给予他一定的帮助。员工流失的原因主要有：
1、层次低的员工主要是因为待遇。
2、层次高的这方面占的比较少，其主要是因为发展的问题而离开，发展含公司的发展和个人的发展两个层面。如大众下属公司财务总监跳槽，她原来的薪资是年薪39万元，跳槽后的年薪是30万元，她之所以跳槽主要是因为该公司业绩下滑，发展前景比较暗淡，且总部资金不支持，该公司随时都有关闭的危险。另外，还有一部分人是感到自己在公司的发展前途暗淡，或者是已经到了升迁的尽头，有一部分感到行业不适合自己的兴趣和发展。
3、是因为环境问题，包括行业环境、工作环境和管理环境、人际环境等复杂因素，自身感到很难处理，不能使自己的能力充分发挥。
如何看待员工流失。对于员工的流失，不需过分的担心，10%—15%的流动对企业的发展有一定的`好处。如果员工决心要走，用薪金、职位很难留住，并且也会对其他员工不公平。
我们在招聘时对经常跳槽的员工对企业的忠诚度一般都保持怀疑态度，其实经常跳槽的员工对企业的忠诚度不亚于安心本分的员工，所以企业管理者不必要对这些员工报有戒备心。忠诚度主要衡量标准是工作质量，经常流动的员工对新公司奉献精神是很强的，他们一般都会拿出很大的热情和干劲从事新工作。摩托罗拉公司鼓励半年内好马吃回头草，欢迎离职的员工半年内回到公司。对于关键和核心的员工平时应该给予学习机会，对于他们来说工作经验和知识水平是职场打拼的关键。
企业的高管人员在员工流失的时候，可以反省自己为什么留不住人，但不能过多的反省，可以想一下，因为作为企业来说你没有办法去满足每一个员工。
对待员工流失，以前我们都存在一个误区，即把员工当作水库，做人力储备。我们管理员工不应该当作水库来管理，应该把他们当作河流。特别是进入网络社会时代，信息的传播速度已经无可比拟，一份星期天的《纽约时报》比20世纪初一个英国人一辈子所了解的信息量都要多。万科的总经理郁亮曾被记者问：“都认为万科的人力资源管理是很成功的，但为什么万科还被称为房地产的黄埔军校”?郁亮回答：职业经理人是市场化和流动性的，从万科流出的越多，说明万科越成功，所以万科被称为房地产界的黄埔军校。
员工流动不是企业的个别因素，是一个环境问题。流动是绝对的，静止是相对的，员工不是水库，是河流，关键是如何把握员工流动的方向和频率，这就需要通过薪资、环境等进行工作设计。现在在上海已经出现员工分享，即公司间定期进行员工互换或两三个企业共同招募一批人，大家共同使用。UPS作为世界知名的物流公司，曾经出现卡车司机流失性比较大的现象，严重影响着公司的业务发展，因为在物流行业卡车司机熟悉行车路线，并经常和客户直接接触，他们是物流公司的核心员工。该公司发现卡车司机流失的原因在于自己动手搬些小东西到卡车上，这造成了很多卡车司机的不满，UPS公司意识到这个问题后就把该部分劳动交给搬运工去工作，从而通过工作设计减少了卡车司机的流失。
我们要通过知识体系和工作设计进行人力资源管理，要把员工的资源变成企业的资源。与其花大力气用薪资和职位留住员工，不如提前建立知识体系和资源分享体系，这样就不会因某个或某些员工的流失使企业资源丧失，并可做到防患于未然。
当员工离职的时候，企业该如何做?
第一，企业要对自己有信心，有两类企业可以做到成功，一类是在某一面做到极致的企业，如在产品、品牌、市场方面;一类是在各方面做到全面的企业。任何一个做的好的企业都不可避免出现人才流失，就像TCL手机高管层全部跳槽的长虹。潘石屹处理人事危机就是一个很好的例子，潘石屹通过人事危机使公司和项目声名鹊起。1999年8月20日，邓智仁与现代城4个销售副总监签订合同，次日离职销售人员举办新闻发布会，发布《我的权益决不放弃》。潘石屹在20日当天就立即做出了反应，20、21日分别通过报纸发布《4个销售副总监被挖跑了!》和《现代城销售大事记》。在文章中潘石屹说：在此以前你们都为工作而辛苦工作着，没有人注意到你们，现在你们成为20万元身价的专业人士，这说明在现代城你的专业和身价提高了，我们不会忘记你们对现代城做出的贡献，我也理解你们在工作上的压力，但现代城的原则不会变。潘石屹在处理人事危机的方法是：1、和新闻界积极沟通，满不住地就索性说开，要把危机变成企业形象升级的舞台，潘石屹说他之所以会这样做，就是对克林顿和莱温斯基的事情感触很大。处理人事危机需要有专业化的精神和能力。2、把人事危机转化为注意力经济，潘石屹曾经说过：当你的房子还没有盖起来的时候就说你的房子好，那真是太傻了，关键是要通过各种方式引起大家注意。