人力资源危机及应对方法
案例二
某公司的第二把手在总经理正要出差的时候突然提出辞职，辞职信写得很委婉，叫人不忍心拒绝。总经理当即取消了出差，马上赶回公司，找到人事总监。
人事总监说，运营总监正在和竞争对手接触，最为可怕的是运营总监手下的员工都想去，并且各地分公司的经理也在通过电话积极询问。
人事总监又说，运营总监为什么想离职是关键，最担心的是他掌握着公司所有机密东西和发展战略。
总经理说，运营总监为什么离开不成为首要问题，现在最关键的是如何处理，现在可以让小王接替他的位置。
人事总监说，小王也不在，请假了。
总经理说，现在马上要做得工作是向公司全体员工解释，让大家不要再迷惑，要让大家知道公司受到的伤害，你作为人事总监马上去挖另一个竞争对手的运营总监到公司来。
这位总经理最大的失误在于立即向公司全体员工解释谴责运营总监，虽然他想分化运营总监的势力，但这样做首先是杜绝了运营总监回头的可能，属于被动应对，谴责运营总监造成了双方的对立，立即到其他地方挖人会使员工丧失信心，并同情运营总监。
遇到这种危机应该这样做：1、立即和运营总监面谈一次，第一要弄清楚他为什么离职，第二要求运营总监在离职前解决离职后遗症，完成工作交接; 2、立即内部提拔，分化阵线，要找到暂时稳定局面的人;3、向公司全体员工公布公司发展规划，给大家信心;4、立即批准运营总监辞职，让局势明朗，表明公司有信心做好，并可起到杀鸡骇猴作用，即任何人不得用离职要挟公司;5、和准备提拔的对象谈一次，但总经理不能允诺其为运营总监，以便有更好的人才时接替，或者给予提拔对象一个适应期，看其能力与否再决定任命;6、人事总监应该安抚公司骨干和核心员工工作，一定要面谈;7、最坏的打算是打官司，打同业禁止的官司。8、危机过后，公司要反省，反省为什么这么长时间没发现，即人事总监对运营总监忠诚度变化没及时发现，且危机出现时没有采取积极的措施，适当时应解雇人事总监。
解决人事危机的原则： 1、理智原则，一定要弱化负面消息;2、沉稳原则，一定要不能慌，因为人事危机出现的时候员工关心的是高层的表现，他们关心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要镇静;3、要及时稳定军心，使公司上下保持理智和冷静;4、加强知识体系和工作体系、资源共享体系建设与管理;5、公平原则，一定要公平，对流失员工的要公平，对现有员工更需要公平;6、合作原则，要采取对个人、对企业有利的方案，以防患下一个危机的出现;7、乐观原则，以消除低落的士气，鼓舞大家的斗志。
如何利用制度解决员工离职问题?
既然员工离职像人的死亡一样不可避免，就应该考虑如何从制度上最大限度避免人才流失带来的人事危机。首先，应该意识到预防比处理更重要，危机意识对于企业来说是一个超前意识，是预警系统和前进意识，具体措施如下：
1、营造良好的氛围，良好的环境对员工不仅是福利，更是激励。
2、以人为本，加强企业文化建设，物质上要满足员工的基本需要，也要满足员工精神上需求，要尊重和关心员工，用企业文化凝聚企业员工。
3、优化人力资源管理，建立合理的薪酬制度。市场上一个人才的价值是比较透明的，企业给他薪酬的要稍微超出一点，这样就会更好地激发他的积极性和工作的主动性。
4、建立人才的约束机制，建立完善的技术赔偿、培训赔偿、机密保护机制，并且一定要重视劳动合同，通过合同预防人事危机，劳动合同应明确规定合同期、技术机密条款、违约赔偿条款和同业禁止条款等事项。
5、做好离职工作管理，避免劳动纠纷和离职遗留导致的工作环节跳空现象，以更好的避免因关键人才流失出现的企业经营危机。
6、危机发生时，要成立危机管理小组，一定要及时解决，不能拖，越拖危害越严重。雀巢和SK2危机公关就很失败，雀巢到目前为止还没有明确的危机处理;而在苏丹红事件中麦当劳和肯德基就很及时地处理了可能和已经到来的危机。
7、危机后要分析危机的原因，反省处理的措施，并进行措施评价，对后期可能出现的危机进行预防。
8、要有接班人计划，当一个员工对企业或某些方面影响比较大，要有培养接班人计划。台湾的施振荣用10年培养自己的接班人，并给锻炼机会，使宏基集团发展出现更为良好的局面，不要像山东某知名企业那样，总裁溺水导致企业危机严重，直接导致企业有崩坏的危险。
9、充分利用好试用期和考察期，现在很多企业比较相信招聘时的第一印象和考查作用，却在很大程度上忽略了员工试用期的表现和工作能力。虽然，试用期内企业可以随时辞退员工，但在辞退时企业要证明员工不符合企业要求的，因为在发生劳动争议的时候，企业有举证责任。
10、企业内部提拔是首选，最后到万不得已的时刻才去外部招聘，关键和核心岗位外部招聘的有效途径是通过猎头公司。
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