浅谈HR价值创造

　　HR如何创造价值的讨论从“炸掉人力资源部”到“把人才放在战略之先”方兴未艾。“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。

　　一、HR的价值定位

　　不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。

　　从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。

　　招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。

　　从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。

　　二、在创业公司的HR有哪些新挑战

　　1发展速度快

　　发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾;第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡;第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。

　　建议：

　　一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。

　　二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。

　　三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。

　　2人员结构多元

　　创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。

　　其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作?有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢?有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。

　　3缺乏体系

　　除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。

　　那么什么样的体系叫做体系呢?比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系?每个体系要建立完整到怎样的程度?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。

　　三、创业公司的业务方如何看待HR

　　很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”(Empathy)。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。

　　(1)“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。

　　(2)“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。

　　(3)促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。

　　这里最重要的一个挑战是一个创业公司找到HR对你的期望是发工资找人的时候他同时一定还会希望你去做制度流程;一个创业公司找你来去促进人的发展的时候一定也希望你要把工资发对人要找好。他的需求有优先级，但很多时候认为HR是万能的，HR需要解决所有的问题，所有的问题都需要HR。这时HR会有两种态度：第一种，老板你交给我的事情我都可以做好，最后会发现他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二种，HR的专业就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范围，他会很快划清HR的界限。在创业公司中，两种方向其实都是有风险的，建议在这个时候要明确HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度这块，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通这些流程，他一定是需要业务方的支持的。所以在建立流程的时候他的角色是一个研究者，是一个专家的角色，但是在跑流程的时候他是一个推动者，一个促动者的角色。业务方在不同的阶段对HR会有不同的见解，但无论怎么样HR一定要跟业务部门明确HR不是万能的，HR的角色是多元的，双方达成一致HR才能在相对宽松的环境下开展工作创造价值。

　　四、HR如何在创业公司创造价值

　　在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级

　　在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断;

　　第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要;

　　第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的.100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。

　　浅谈正确的HR管理策略

　　HR策略

　　领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，公司陷入混乱。

　　为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导者如何讲话便略知一二了。现实中，我们可以看到许多领导者都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当ceo用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向ceo问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很愚蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。

　　领导者的真正作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，有效的沟通是最最重要的一个管理手段。

　　那么如何沟通才有效呢？通过对数百名ceo的研究观察发现，领导者最关键的是要阐明以下5个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。

　　公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果ceo不及时让公司员工看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奥莉娜就因采用了不甚明朗的沟通方式，没有及时厘清那些围绕着“重组”概念，而给公司造成了巨大损失。组织架构的改变与公司的政治无关，所有的一切只与组织效率有关。领导者可以在向员工阐述愿景及其由来时遵循一定的准则，传达清晰的计划，加快决策的速度，将组织架构的变动看成是优化资源的一个暂时性架构，并让员工成为新战略的积极推动者。

　　现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。有位ce0，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo约翰·阿德勒始终将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具。他让员工参与财务结果的分析，鼓励员工直言不讳、坦诚对话，而不用担心会遭受惩罚，最终使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。

　　对于ceo角色，由于许多人都找ceo们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那种创业型的ceo身上尤为明显。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。他们通过行动，将自己对角色的理解传达给员工，并身体力行地予以实践。员工深受鼓舞，不断为公司献计献策，积极推动了公司的前进。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。

　　很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再多挤出点时间。科技公司的ceo艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。艾伦的员工一心想的是如何在最后期限前完成任务，却忽视了客户。“挤时间”和“用时间”二者之间是存在着细微的差别的，泰勒梅—阿迪达斯高尔夫公司的ceo金，在预先的大胆设想不能实现的情况下，他让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间。他选择了另一个可行的目标，并把最重要的环节放在首位，结果他们利用有限的时间实现了目标。领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。

　　说到公司文化，如果ceo不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。硅谷有一家公司的ceo，不顾客户和业务，一味地纵容员工享乐，导致公司遭到了被出售的厄运。想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望，在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是相信公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。

　　如果一位ceo对他的直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的下属准确传达了ceo的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的共同愿景去工作。如此一来，不仅为公司节省了时间、金钱和资源，还能够使公司取得非凡的业绩。

　　困境中HR如何突破自我

　　困境一：如何从操作层面跨越到战略层面

　　人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

　　1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。

　　2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。

　　3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？

　　想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。

　　困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系

　　HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

　　如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

　　困境三：如何在复杂多变的关系中求生存

　　只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

　　1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

　　2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢骚，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。

　　3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。

　　4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

　　困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我

　　任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。

　　1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。

　　2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。

　　当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。

　　好的公司离不开好的HR管理。

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