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如何解决培训效果落地难的困局
在企业竞争日益表现为人才竞争，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。企业的培训效果却难以令人满意。以下是小编为大家整理的如何解决培训效果落地难的困局，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
“培训效果落地”一直是培训管理者所最为关注的问题之一，也是使其备受困扰的问题之一。原因很简单，培训的价值就是体现在是否能通过“培训效果落地”为组织培养具备适合能力的人力资源。
虽然组织和培训管理者都在强调并关注“培训效果落地”，可是能做到这一结果的组织却是很少的。那么，究竟是什么阻碍了培训效果的有效转化?我们试图归纳出造成这一困局的因素，从因至果，帮助培训管理者梳理出解决这一难题的思路。
1、“培训效果落地”谁之责?
提出这个问题并不是为了指责谁的工作没有做到位，而是希望帮助大家厘清每个人在“培训效果落地”过程中应该承担的角色和责任，从而做到各司其职，人尽其责。
1) 培训管理者：
“培训效果如何落地”是培训管理者在面对培训供应商常常是提出的问题，但他们却没有意识到，对于这项工作承担主要责任的正是己方。道理很简单：“培训效果落地”的过程发生在客户组织内部，跟踪的对象也是客户组织内部的员工，能够对这一过程发生巨大影响的人员(组织高层或部门负责人)也都处于客户组织内部。培训管理者无法期望处于组织外部的培训供应商有能力掌控这一过程的实施。作为培训的主导部门，内部与外部的链接者，培训管理者必须承担这一艰巨任务的组织工作——计划、实施、检查、评估。
2) 培训供应商：
作为外部专家，参与和协助培训管理者设计促进“培训效果落地”的方案，提供专业的建议、思路、参考案例，以及工具和方法，并在这一过程中，帮助培训管理者承担一部分具体工作，如实践指导、问题解答、调查评估等。但是，他们不具备影响客户组织执行的能力。
3) 部门负责人：
由于“培训效果落地”这一过程是在工作实践中完成，同时“培训效果落地”将会对于工作绩效产生积极的影响，因此受训学员部门的负责人有责任，也会有意愿去推动这一过程。但必须使其认识到，他所付出的“额外”努力是有益的和有回报的。这就需要培训管理者发挥跨部门沟通的能力。
2、老板真的需要培训效果的量化数据吗?
培训管理者经常面对老板的质疑：参加了这个培训后，员工的绩效能得到多少提升?产值能增加多少?销售额能增加百分之多少?……
一个组织的绩效的提升、产值的增加、销售额的增加等各种经营和管理的成果往往取决于多方面因素的影响，没有人能证明其中培训的贡献具体有多少。事实上，你的老板一定懂得这个道理，之所以仍然不断提出同样的质疑，一方面是因为我们一直缺乏具体的措施去推动培训后人员的能力变化，这使得他不得不质疑培训效果转化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教学评估表外，再也没有从你那里获得过有关培训的其他信息。因此，其他信息反馈者(如部门负责人)的意见会对他造成很大的影响，虽然其他信息反馈者的意见可能并非客观地反映了该结果，更缺少对于造成这一结果的说明。
因此，要获得老板和组织对于培训的支持、理解和认可，首先必须建立并完善能够保证培训效果落地的工作流程，以有效的过程控制来导出可预期的工作结果。这种工作流程未必能在最初就发挥出效果，推动时很可能困难重重，但至少给老板和组织传递这样一种信息，你确实是在以行动为培训效果的转化进行努力。在这一过程中出现的各种阻力将承担培训效果转化不利的责任。
其次，应该及时将各种有关培训的信息反馈给老板或相关高层。当然不仅仅是一份教学评估表，可以包括培训前后针对学员的评估(测评)数据对比结果，部门负责人对于培训及转化工作的评价，培训执行全过程中重要问题的报告等。老板和组织高层只有掌握了有关培训的更多的信息，才能更好地理解培训工作及其带来的成果。
3、培训效果落地是不需要成本的吗?
我们在做培训预算时，一般都是按照授课时间和师资课酬单天报价来制定的，这一预算实际上仅是针对授课和培训服务，根本就没有把培训效果落地环节作为一个成本因素考虑进去。难道培训效果落地真是不需要成本的吗?
如果这一过程不需要外部机构的支持，完全由组织内部自己实施，那么从资金上来说，似乎没有额外的消耗，但实施人员也必须为此项工作付出必要的时间成本和其他资源。
此外，更多的一种情况是，这一过程往往需要外部专业机构的参与和支持。我们不可能期望免费获得他们的参与和支持，毕竟外部机构也要为此付出成本和资源。否则，他们的参与和支持也只能局限于一个非常有限的范围内，无法对于这项工作的推进提供有力的帮助。
因此，我们建议，如果我们真正重视“培训效果落地”这一环节的工作，一定要在培训预算中得到具体的体现。另一方面，帮助我们从思路上更新了对于培训执行链的认识，从需要管理+培训实施，拓展到需求管理+培训实施+效果落地。
4、培训效果无法落地是技术问题造成的吗?
我们认为，造成培训效果无法有效落地的原因不是技术问题，而是针对“培训效果落地”的执行能力问题!
行动学习、教练技术等是目前炙手可热的培训形式，因为人们感觉到这些形式有助于实现培训效果的落地。事实上，行动学习、教练技术等都不是高深的培训技术，也没有运用上的巨大壁垒，他们之所有起到了一定的效果，更重要的原因不是因为其技术本身，而是由于这些方法在结构上的严密性和科学性，使得人们对他们的效果具备了信心，并愿意承担资金、时间和精力上的成本去推动这一工作。因此，把某种培训方式作为一个项目，并专门为此投入 各种资源去实施，这才是他们获得良好效果的最重要因素。
如果企业从这一角度出发，即使不采用行动学习、教练技术或其他具有影响力的培训方式，而是设计出符合自身特点的培训效果落地的方案，只要真正去执行了，就一定能获得成果。
那为什么“培训效果落地”的执行如此之难，以至于我们知道原因，却无法解决问题呢?
首先，我们是否真正关注了“培训效果的落地”?
口号人人都会喊，但效果不是喊出来的。真正的关注不是口头和言语上的不断重复，而是行动的反应。因此，我们建议，如果企业需要在“培训效果落地”上获得突破，一定要把这一环节的工作列入培训的整体计划中，并在资源(预算、时间、人员等)分配中得以具体体现。
第二，培训管理者没有更多的精力去推动“培训效果落地”。
很多企业里，一两位培训管理者必须面对整个企业所有员工的培训任务，仅仅是培训链中培训实施这个环节的工作就让他们的时间与精力捉襟见肘，疲于应付，对于培训需求管理及效果落地环节的工作只能是轻描淡写，简化处理。
第三，缺乏关键干系人对“培训效果落地”的支持。
“培训效果落地”的推动首先影响的是部门和学员，其次是组织中相关的高层管理者，最后是培训管理者的上级。
对于部门来说，一方面希望培训的效果能够体现到员工的能力上，使其更加胜任岗位要求，提升工作绩效。另一方面，不愿意员工的工作在“培训效果落地”过程中受到过多的干扰，影响部门的工作秩序与当前业绩。
对于学员来说，大部分人可能习惯于当前的工作方式，不愿意被人强迫着去做各种改变，除非这种改变是个人的愿望或环境的要求。
对于组织中的相关高层管理者来说，他是乐于看到培训效果转化到员工的能力上的，也乐于在自己的权限范围内提供支持。但是，他们通常缺乏对于培训进展及状况信息的掌握，也没有精力去直接过问该项工作，因此也就不能为培训提供及时的支持。
对于培训管理者的上级(人力资源经理、人力资源总监或培训总监)来说，培训管理者的工作绩效直接影响其部门绩效，他时刻准备为培训管理者的工作提供支持。当然，前提是他必须认同培训管理者的工作与思路。培训管理者在组织内部多处于基层管理者的地位，缺乏与业务部门负责人对话的平等地位，更缺少与组织高层沟通的渠道。要做好培训工作，因此第一步就是获得上级的理解和支持，这样就可以通过管理上级，来借助其影响力推动自己的工作。
培训管理者应该针对不同关键干系人的期望和需求，制定出相关的干系人沟通与管理的策略，让他们能够为“培训效果落地”的推动提供支持，发挥积极的影响。如果不能获得关键干系人的支持，单凭工作热情和专业精神是无法解决“培训效果落地”的推动中必然产生大量的跨部门沟通与协作的问题，最终只能是力不从心，不了了之。
第四，没钱难办事。
绝大部门的企业在制定培训预算时，对于培训效果落地这一环节的资源投入是根本就不考虑的。但是，这一环节的推动，需要外部专业机构的支持。没有预算，即使在签订培训合同前能获得外部机构相关服务的“承诺”，在实施时，这种承诺更多会变成应付。毕竟，外部机构的服务是有成本的，“免费”服务很难要求其保证品质。此外，组织为“培训效果落地”建立了专门的预算，也是一种态度的传递，这将影响到组织内外部关键干系人的相应行为。
扩展资料
培训常见问题解决途径
1.常见问题
1.1培训内容针对性弱，学员容易厌学
培训具体实施过程中会出现学员有厌学现象，主要是培训内容不能针对学员的自身工作岗位情况，自身基础状况，合理安排培训课程的难易，以及合理选择培训的形式。
1.2学员大多出于指令性培训，积极性不高
培训过程中经常会出现培训专业户，培训名额强制性，或谁休班谁去等现象，这样的情况一旦出现，学员的培训积极性往往都是不高的，很难调动其积极性，培训效果大打折扣。
1.3培训成果得不到应用
培训就是一种提高，就是一种改变，培训效果的最好体现就是在实际工作中去应用所培训的内容，真正提高工作效率。但现在的培训大多是培训是培训，工作是工作，培训成果不能应用到实际工作中，培训者自己不能主动去应用改变，认为不习惯，甚至连主管领导都不支持。主管领导都不支持这种变革自然会造成培训改变的一切，在很短的时间重新回到培训前的状况。
2.形成原因
需求调研、学员筛选、教师选择
2.1培训需求调研不够细致，流于形式
在培训调研过程中，没有采用更加合理的调研方式，挖掘员工真正的需求，往往是把调研问卷一发，需要培训的员工直接填写上交，进行汇总后就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，不能是真正意义上的培训需求，还有很多情况下整体的培训计划都是主管臆测出来的。培训管理者凭多年的培训经验，也能判断出，如干部缺乏管理知识，工人缺乏技术，但到底缺乏哪些技术，缺乏到什么程度，他们并不是很清楚。但是却不做更加细致的调研，而是根据自己的经验和主观来编写培训计划。培训实施部门也只是简单的根据上级的培训计划，上报课程和具体实施方案。
2.2训学员的筛选不够科学合理
培训是给员工的一种福利，这是现在必须坚持的一个原则，但是很多情况下，技能素质好的培训机会多，岗位技能不足的培训机会少。正好形成了本末倒置的状况，不能真正意义上去提高全员的能力素质。
另外，还有很多情况是因为工作任务重，只好挑员工休息的时间去让员工培训，员工在经过繁忙的工作，以为可以适当调整休息的时候，被指令性的派去培训，员工自然会产生心理上的逆反，自然就不会有太多的积极性去好好学习。
培训在缺乏约束和激励机制的情况下，参加培训的与不参加培训在工资待遇，工作职位晋升等方面没有不同，没有任何奖惩措施，使得员工会产生培训只是“混本子”、“度假”等错误的认识，并不能自觉主动的去学习，努力提高自己的知识能力。
2.3培训教师选择的缺乏针对性
培训缺乏针对性还有一个重要的原因，就是师资的选择不合理。在领导心中或培训实施者心中有一种思想，名气大的培训师就一定是好的，甚至不惜重金的去邀请，但事实情况却不是这样的，外来的和尚会念经，但不一定适合本企业的具体情况。很多情况下会出现受训结束后，学员反馈：讲的好不好?好，但不适合本企业情况，不可能在本企业实施。所以科学选择师资是一个很重要的问题。
3.建议措施
3.1 培训需求调研的结果要与培训教师沟通
培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，决定着培训的成败，决定着培训能否瞄准正确目标，能否设计并提供有针对性的培训课程，所以培训需求分析一定要用科学的，合理的方法，其分析和调查的结果要指导培训项目的设计实施过程。
培训管理部门要从企业战略目标出发，针对各个工作岗位提出知识、技能的需求，并制定详细的调查问卷，了解员工现阶段与工作岗位要求的差异，问卷解决不了的问题还要进一步走访单位主管和个人，真正找到工作岗位的需求和员工素质能力之间的差距，科学合理的制定培训计划。
培训实施部门在培训设计实施前要对将要来培训的学员近一步分析，学员的素质能力和岗位差异到底有多大，经过和培训管理部门沟通，进一步明确培训目标，设计培训项目。
培训项目实施前将学员比较详细的情况与培训教师进行沟通，便于培训教师根据明确的培训目标，培训对象的差异(培训班成员的构成，知识基础，基本技能状况，工作岗位，工作性质等方面)，培训内容的性质，精心设计培训课程，使培训更具有针对性。
所以这里一定要强调培训需求调查要认真细致，并且培训实施部门一定要与培训教师沟通，让培训教师能有更好的准备保证培训效果。
3.2 建立员工培训长期规划
员工培训是人力资源管理中的一个十分重要组成部分，同时又与企业的其他经营活动紧密相关，是现代企业战略管理中关键的一环。员工培训本身是一个完整的系统，如培训内容的设计、培训流程的运作及培训效果的评估都是环环相扣。因此，企业要将员工培训应视为一个长期、经常性的系统工作过程。树立员工培训长期化的观念和常态化的态度。给员工制定长期的培训规划，从体制上建立良好的工学关系，避免员工在业余时间培训;从制度上杜绝培训专业户的出现。
3.3发挥班主任的重要作用
在培训实施缺过程中，乏对培训现场的有效调控培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训实施者往往认为;培训计划下达了，讲师请来了，学员也来了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现场。培训现场实施也是问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。这里就要发挥班主任的重要作用，除了对培训现场掌控、考勤考核之外，更重要的是粘合和催化的作用。
通过班主任作用的发挥，保障了培训活动的正常实施，还可以调动学员的积极性，促进对培训内容的掌握和记忆。
3.4提高师资水平，着重内部培训师
培训教师是培训实施过程的重要角色，其水平对培训效果影响程度是很大的。因此要不断提高培训教师的水平，不单是知识结构的更新和提高，更重要的是培训手段的提高及合理应用。要能在培训过程中灵活使用培训手段和技巧，如案例教学，情境教学，实际演练，头脑风暴等等。
在组织实施培训中，外部培训师资所使用的案例并非是来源于单位自己的案例，与单位现状结合的不够紧密，或多或少地影响了培训效果。相对于外部培训师，内部培训师更了解企业及学员的情况，所讲授的课程与工作结合紧密，实用性更强，具有显著的岗位特点和专业特色，针对性和适用性更强。
为此，应挖掘内部资源，构建内部培训师队伍。通过培训、锻炼、激励等多种措施，对内部培训师进行有针对性地培养，加快其快速成长。同时本着“重实践，轻理论”的原则，组织筛选和开发专用培训教材，逐渐形成与各类人员培训相匹配的培训教材库。建立内部培训师队伍和内部培训教材库是增强培训针对性和有效性的重要手段。
3.5培训后的成果及时转化
重视培训应用这个细节，把培训过的知识和技能真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有价值的闹剧，起不到提升企业竞争优势的作用。
成果转化就是要在培训结束后，培训组织者需要按照不同的课程，设定不同的跟踪检查措施，并协助受训学员的主管进行检查，看看培训内容有没有真正落实。另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以将学员掌握和应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样效果会更佳。
总之，通过采取这些措施，可以解决培训针对性不强，学员厌学和培训效果无法真正应用到实际当中的这样常见的问题。培训过程中细节无处不在，尤其是上述这些关键性细节，就会造成培训无准备，过程不精彩，效果不理想的无效培训。因此，高度重视培训中的细节工作，总结就是四个方面“重视调研，精心设计，保障实施，及时转化”，培训才会真正带来高价值，提升企业的竞争优势。
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