如何培养骨干员工

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如何培养骨干员工

　　发现和培养有潜力的员工是一名杰出领导者的最伟大的能力。下面小编为您带来如何培养骨干员工，希望能帮助你！

如何培养骨干员工

　　如何培养骨干员工

　　一、如何发现骨干人才

　　这是科学培养和正确使用骨干人才的基础。由于一个人的潜能大小、类型，总会通过一定的途径和方式表现出来，在实际工作中，只要我们细心观察、更注意了解，就不难发现更具潜质、列有培养价值的骨干人才。

　　1、从工作思路上发现。工作思路能比较综合地反映一个人才的知识层次和运用知识的能力，体现出人才潜能大小和类型。所以我们可以通过撰写的文稿、会议讨论发言、所提建议和意见，观察他们的工作思路，注意了解以下几个方面的要素：一是战略性，是站在全局的战略的高度上，还是站在局部的具体事务上来考虑问题；二是超前性，体现了发展的眼光来预先提出对策建议，还是局限于眼前已出现的问题就事论事；三是创新性，观察问题和所提建议是新颖、独创，还是落入俗套、人云亦云；四是系统性，是全面系统地考虑，还是零碎的个别建议。从这四个方面来审视工作思路，就不难发现更具潜质的人才。

　　2、从工作精神上发现。素质相近的人，精神状态如何，对其能否取得成功起着决定的作用。所以从工作精神上发现骨干人才，要注意两个方面，一是有无比较高的目标要求并善于工作；二是能否持续保持良好的精神状态。在一个单位，以下三种类型的人居多：第一种人是潜在能力大而又严于律已，他们会把工作当成一项事业而不仅仅是职业，从而不断给自己提出新的目标要求，努力学习新的知识充实自己提高自己，勤恳踏实，持之以恒，主动考虑问题，大胆提出建议，不断创造新的工作成绩。第一种人是虽有一定的潜在能力，但对自己要求不高，精神不振，墨守成规，对工作被动应付、不得已而为之；或者精神状态忽高忽低，取得一点成绩就沾沾自喜，一遇挫折就垂头丧气。第三种人是工作比较踏实，也有吃苦精神，但由于潜在能力不大，完成日常事务性的工作已经显得比较吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加点来完成，很难有精力来考虑更多的问题和承担更重要的工作。显然，第一种人成为骨干人才的可能性最大，是需要我们去悉心发现并给予特别关注的人才。

　　3、从重大任务中发现。重大任务、应急性事项是各单位经常人遇到的。由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高，所以也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务，潜力比较大的人才，勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作，遇到困难能想方设法地克服，始终保持高昂的精神状态；而潜能一般的人，能推则推，勉强接受也会提出一些条件，开展工作忙乱无序，显得心中无数，一遇困难就叫苦不迭，他们在重大任务中也只能起到配角的作用，难以担当重任。

　　4、从竞争环境中发现。竞争的环境能促使人才奋发向上，能激发人的潜力，也能拓宽我们发现人才的视野，寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中，我们判断一个人才潜能的大小，可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才，一般自信心比较强，他们赞成竞争，拥护改革，希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华；潜能一般的人才，面对竞争缺乏自信，所以他们希望用人上论资排辈，内部管理上搞“大锅饭”，不太愿意在竞争的环境下工作。二是看其在竞争中的行为方式。潜能大的人才，在竞争的环境中始终靠自己的能力，满腔热情、积极主动地工作，努力创造良好的工作业绩，来赢得竞争；而潜能一般的人，甘愿避让，不求有功但愿无过，得过且过，工作开始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁门左道，做表面文章，拉领导的感情，来达到自己的目的。因此，观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们就不难分辨出人才的潜能大小。

　　5、通过考察发现。任职考核、年度考核以及专项工作考核、日常考核，是对职工德能素质、工作成绩进行的综合考察，也是我们发现骨干人才的重要机会。我们要通过考核工作，准确地区分骨干人才和非骨干人才，必须要注意以下几点：一是考核方法要科学，通过民主测评、民主评议、个别谈话、查阅有关资料等方法，多角度、多层次、全方位地考察干部。二是以工作成绩为主。工作成绩主要是一个人能力和努力程度的结果，是考察干部必须关注的重点内容，因此我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。三是要注意了解职工在工作上是否具有创新性和开拓性。认真踏实地做好日常工作，使工作有所推进、逐步完善，是值得肯定的。但我们要发现的骨干人才应该是具有创新思维、开拓能力、战略眼光，在关键环节、方向性问题上能以工作起到积极推动作用的人才。

　　二、职业生涯规划

　　对选定的骨干人才，制定切合实际的职业发展规划。发展规划的内容必须同培养人达成共识，并定期对规划实施情况进行效评估，了解骨干人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

　　三、轮岗

　　骨干人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；轮岗是为骨干人才能快速正确的达到所晋升岗位任职资格的有效途径。

　　联想集团在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的扬弃，保证该岗位得到创新、进步。

　　四、推行导师制

　　导师是对骨干人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对骨干人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。骨干人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；

　　五、培训

　　在公司的培训体系和实施计划中，把对骨干人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和骨干人员职业发展规划，负责制定骨干人才培训计划，并根据骨干人才的发展情况对计划定期进行修正；

　　联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一但他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

　　六、考核与约束。

　　公司通过大量的资源支持给予骨干人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要骨干人才体现更多的价值。一方面，对骨干人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免骨干人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

　　相应地，在激励机制方面，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

　　培养骨干员工方法

　　一、以身作则。

　　没人能否认榜样的作用。如果你注重仪表，关注细节，你的员工也会慢慢注意起来，他会经常自问：我这样，达到领导的标准了吗?你的办公自动化水平不错，你的员工就会在学习电脑上加大功夫；你如果不拘小节，你会发现员工也凡事要求“差不多”“大概齐”；如果你不准员工带项链、戒指等饰物，你却带个婚戒、又把项链时隐时现地藏在制服里，你不要期望员工能做得很好，因为她可以这样应答你的质问：“忘记摘掉了”，“别人看不到的”。有位专家曾经总结说：真正坏了规矩的往往是领导者，因为普通员工通常不敢，所以造成级别越高，越常常破坏规矩。酒店内常用“服务就象在舞台上表演一样”来告诫员工：客人在看我们的表演，所以一定要注意对客服务的细节。其实，管理者又何尝不是在表演呢?他们的一举一动、一言一行也成为员工观看的演出。员工在紧盯着他们的表现，聆听着他们的对白。所以，你如果希望员工做成什么样子，那你就做成什么样子。以身作则可以说是无言的榜样、身体力行的教育、最佳的角色扮演。

　　二、乐于分享。

　　有业内专家把培训简单定义为“经验分享”。人们通常这样比喻分享的重要性：你有一个苹果，分享给别人，还是一个苹果，但你有一个思想，我有一个思想，分享起来就是两个思想。无论是管理者还是老员工通常有一个思想误区：中国有句古话：教会徒弟，饿死师傅。大家都不愿意在一些关键技术上进行分享。其实酒店内本无特别高精尖的技术，提供给客人应是良好的服务，客人这种体验的获得需要全体员工的配合，一人稍有差错，就可能导致前功尽弃，我们彼此分享如何为客人做得更好，使酒店效益更好的诀窍，当所有人都明白了服务的技能、技巧后，才可能使客人对所有细节产生良好的感觉。每名员工都在担任一个角色，分担工作的压力。只有每个人都努力表演，才能推动剧情的向前发展，这样的表演才吸引入，这样的团队才有凝聚力，才能无坚不摧。作为这个团队的带头人，乐于把自己宝贵的经验拿出来分享，使每个人信心和能力都得到增强，分担你的压力，何乐而不为呢?有些人担心下属超过自己，但他能做得更好，不就是衬托出你的管理、领导的高明之处吗?反之，他做得不好，人们就会想到是你培养训练得不够。分享不仅能带给其他人收获，你也同样可以从分享过程中获得反馈、获得灵感、学到新知也未尝可知。

　　三、机会教育。

　　不要一提起教育就想起一个教室、一个白板、一本书，其实教育员工可以随时随地，出现问题时就是一个教育的好机会。他盘子端得不稳，马上告诉他如何纠正，他报告写得不合格，马上告诉他怎么写：他与别的部门沟通不好，带着他去现场沟通。管理者领导员工就像带队伍，行兵打仗、冲锋陷阵，不讲究战略、战术是不行的。现场管理也好，走动式管理也罢，都是机会教育，抓住一切出问题的好机会进行有针对性的教育。因为实践往往比理论更让人印象深刻。

　　四、适时授权。

　　厨师的信心可能来源于一盘盘菜的烹制后：教师的信心可能来源于一次次的课堂经历后；军人的信心来源于一枪枪准确的射击后，那么，员工的信心来源于哪里?可能来源于满意的客人，可能来源于你的信任和授权。在他可能承受的压力范围内，指定一项工作任务，提供必要的支持，让他锻炼和成长是培养员工的一个重要方法，虽然这种实践的过程可能要浪费时间、精力、人力和物力，但实战的效果可以加快培养的速度。这个道理和一个士兵上了战场才知道战争真正是怎么回事是一样的。管理者永远亲历亲为，事必躬亲，员工可能会永远有依赖性，缺乏独立性、思考性，最后的结果是领导累得吐血、下属闲得发慌。适时授权是一条双赢的决策。

　　五、即时激励。

　　激励不只是物质上的，一句：“小李，干得不错”作用要比100元奖金来得更直接、更动人。近几年，越来越多的酒店开始注意对客服务的个性化，提供个性化服务需要通过员工辛勤的努力。那么，员工的个性是否得到注意，于是，对员工实行人性化管理也要提上日程。作为管理者，通常都有较好的自我调控能力，但员工并不一定能站到那个高度，一番辛劳之后，主管连个体己贴心的话都没有；得到客人的感谢之后，领导连个赞许的微笑都没有，员工如何能继续埋头苦干?你的赞扬、你的微笑设定了一个标准，员工知道这样做会再次得到你的认可，他的工作就有了方向感、使命感。一流服务员比普通服务员突出之处在于他除了能做到认真服务，还能做到发自内心的主动服务。所以，要激发员工内在的主观能动性，这样培养出一流的服务员就容易多了。

　　当然，培训与培养员工是劳力耗神的工作，但磨刀不误砍柴工，刀磨好了，剩下的事情就简单了。

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