谈如何培养自己的下属

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谈如何培养自己的下属

《士兵突击》中有一句朴素的台词，“有意义就是好好活，好好活，就是做很多很多有意义的事。”这句话带给我们企业界同样是有内涵的，企业也是要好好活做很多很多有意义的事。培养下属就是其中一件很有意义的事情，我们谈的说的多，但是做的动的少。这样的做法是极其短视的，如果企业不造人，哪有人来造企业呢？要实现可持续发展，一定要有意识地培养各类人才，包括专业技术型人才、管理技能型人才、未来领袖型人才。本文从以下各方面来探讨培养下属的问题。

一、企业中培养下属的现状分析

1、培养下属的理念意识不足

企业层面没有引起足够的重视，这个时髦的词语当然也是会出现在企业的各种大会小会上，写在所谓的各类管理标题里，但是只有心动却没有行动，只在动嘴却没有动手，你做什么永远比你说什么重要。企业的真实理念都是通过企业行动来表现的，而不是通过喊口号贴标语来标榜自己。员工也不会相信这一套，看不见企业的行动也就不会相信企业的假口号，企业也只能是自己欺骗自己。员工站在自我发展的角度接受教育培养的热情应该是可以肯定的，如果没有技能和职位上的提升，员工就看不见希望，没有了希望带给企业就是各种隐患。

也会有些企业产生顾虑，我们培养出来的人才离职了，岂不是一切都白做了，还在为竞争对手培养输送人才，这是另一个主题如何留人的问题，不在此讨论之列。但总之要明白，培养人才是为了实现可持续发展，而并不能因为可能发生离职来回避培养人才，这完全是两件不同的事，不能以问题换问题。

企业高层的意识直接会传导到企业的各个职能部门，企业层面意识不足直接导致职能部门意识不足，也是口是心非、知行不互动。有些职业经理人不够职业化，也会小鸡肚肠、思想狭隘，认为把下属教会了，搞不好会让自己失业了，压制住可能会超越自己的人。这种狭隘的心理是非常不可取的，不能是去压制别人，而是要提升自己，能勇于接受一切竞争和挑战。

2、培养下属的任务没有明确化

企业中很大一个误区就是教育培养训练人才是人力资源部门主导的工作，部门主管们只要做好部门所负责的具体工作就可以了。员工在企业中本身就直接归属于相应职能部门，如果职能部门都不去履行教育下属的任务，人力资源部门根本就没有空间去做这件事情，人力资源部门只能是规划引导督促，更多的是各个职能部门去完成培养人才的重任。所以要明确下来，职能部门负责人员的教育培养，人力资源部门负责规划引导促成教育培养任务的达成，职能部门和人力资源部门在这个分工上必须要达成共识，企业应明文规定下来教育培养人才是各职能部门和负责人重

要工作之一。

3、培养下属的机制不健全

促成一项事物的达成一定要有配套的管理机制作为保障，培训目标、规划、计划、执行、跟踪乃至持续改善，一个都不能少，整个环节都需要制定出清晰的流程，要求有明确的检验控制方法和阶段性成果。另外，对于职能部门的管理人员的激励机制也不能忽视，教育培养这个工作也是软的，有很强的艺术性和实践性，不是说上了多少次课，就算合格了、能力提升了，是一个长期付出、持续投入、潜移默化的过程，可能我们会哪一天突然发现这个员工怎么比以前有了很大改变，其实教育培养就是这样一个持续的量变引起质变的过程。

管理人员的思想和心态能不能足够好，这也是管理激励机制要努力解决的问题。如果一种机制不能促进管理人员愿意培养下属，我们就要检讨这种管理机制了。

4、管理者培养下属的能力不足

是不是有了“心”就可以把这件事情做好？也不是的，还要有“力”，如果能力不足还是不能达成这件事情，管理者必须有心有力、心力合一才能担当起培养下属的重任。我们也要给予理解，不同阶层的主管也有各自不同的素养，不能进行过高要求。专业技能、人际技能、概念技能都不尽相同和优秀，每位主管应在自己能力之所及的范围内竭尽全力尽情发挥。培养下属的要求超出了主管目前具备的素养时，主管们也就面临要自我提升，同样也需要接受教育训练和自我反思学习。有些管理者知道的知识很多专专业技能也很娴熟，但不知道如何传递转移给其他人，这就要求更高阶的主管和人力资源部门培养这位主管育人的能力，不知道如何培养人可能是很多管理者没有学过的一门课程，企业应该培养各级管理者具备培养下属的能力，“传道授业解惑”是一门很深的学问。

二、培养下属的深层意义

1、企业发展需要

人才是一个企业良性可持续发展的必备条件，如今的商业环境竞争非常残酷，在自由完全竞争的市场上，竞争力体现在产品技术、品质、成本、交期和服务等要素，而所有竞争力要素都最终由人来实现，人是企业最最关键的成功因素，无论企业的流水线如何自动化、管理系统如何高明、目标市场上的产品如何具有竞争力，这些都是需要人去执行的，成也萧何败也萧何，不解决好人的问题，就解决不了企业发展的问题。

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2、管理职责所在

德鲁克对管理的经典定义：“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源来实现这个使命。”“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”是管理者的三

大任务，要使普通个体变成能为企业持续做出贡献的人力资源，要把普通工作者变成管理者，这都需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过现有管理者来实现，他们作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，责无旁贷。

3、人生意义的追求

“师者，所以传道授业解惑也”，“长大了当老师”是我们很多同仁在读书时代的一个梦想，但因各种原因，最终也只有少部分人能实现这个梦想，其实我认为我们每个人都是某种意义上的老师，尽管不是站在教室里去教学，但是在我们家庭、工作单位以及社团中，我们都扮演着老师的角色，所以我们大可不必遗憾没有实现任教的梦想，我们无时不刻不在“任教”。桃李满天下的景象也可以适用于我们每一个人，只要努力去教育培养人才，不一样可以是桃李满天下吗？人生的见解、成长的经验、工作的技能都是可以用来传授的，师者不处不在。笔者也有深刻的体会，看到自己悉心培养的日渐成熟的下属们，心中充满抑制不住的开心和欣慰。

4、社会责任意识

社会责任和世界大同的精神告诉我们，我们每一个人都要肩负起社会发展的责任。志当存高远，我们是隶属于社会的个体，应该站在一个更高高度去思考能对所在的组织、社区、社会做一些贡献，社会发展的动力本身就来自于我们每个个体。 “天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”，多么豪迈和大无畏的精神，我们每一个人都是这场推动社会进步和发展的主角。教育培养人才固然是社会进步发展强有力的手段，每个人都应该是这个大舞台的导演，都应该尽其全力培养人才推动社会的进步发展。

三、培养下属的内容

1、认识自我

我们认识自己吗？了解自己吗？从哪里来？到哪里去？来干什么？这都是我们要思考的问题。古希腊哲学家苏格拉底有一句名言，“认识你自己”，当然这句话的哲学解释远不止于我们这样对于字面的理解。单单就一个字面意思也足以让我们思考一辈子、在人生路上时时警醒自己。

应该教会每个人经常对自己发问，我是谁？经常性地解剖自己反思自己，只有对自己有一清醒的认识你才会跳出自己的固步自封，才会让自己变得不再固执己见，也才会注意到你身边的人和周围的声音，认识自我是开放自我的前提，如果没有这个条件而信誓旦旦要听取别人的建议，那是假话。

2、价值观

价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。价值观影响了人类的世界观和人生观，决定了人们处世态度，深刻地影响了人的行为和活动。树立正确的价值观，是我们的生活和工作和谐的基础。古希腊哲学家苏格拉底的名言“认识你自己”，其哲学意义在于：由强调知识的作用，从而强调人的地位，是人文主义的体现。他认为人必须具有知识，才能达到善；无知是一切罪恶的首要根源。他把道德和知识合二为一，认为道德行为必须以知识为基础，最高的知识就是对“善”这个概念的认识，而善包括健康、财富、地位、荣誉以及正义、勇敢等美德。苏格拉底围绕人的精神修养提出哲学命题，比如什么是幸福、美德、真理、正义等，其中贯穿一个主题就是说服人们不要专注于对身外之物的追求，而应去改造自己的灵魂，追求真理和智慧，成为道德完善的、真正的人。

教育培养人才就要从最基础做起，使人们具备追求真善美的价值观，这是我们社会发展进步的能量源泉，也是我们人生发展的能量源泉。

3、思维模式

思维模式是你看待事物的方式、观点、参考结构和信念，所谓思维方式，就是体现一定的思想内容和一定的思考方法，使用于特定领域的思维模式。它决定了人们面对问题和解决问题的想法和思路，这也就决定了人们解决问题的能力不同。培养下属的思维能力，就是要提升自我思考问题和解决问题的能力，这要求管理者在有意义地引导下属养成一种良好的习惯思维，我们倡导的逻辑思维能力就是其中一种优秀的思维习惯。丰田的“5个为什么”分析法，就是指导员工具备追根求源的思维方式，经常使用这种方法分析解决问题，久而久之，会逐步形成思维习惯，形成习惯后，这种思维模式就无时无刻不在影响和指导人们的工作和生活。

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4、反思能力

英国哲学家洛克认为，反思或反省是人心对自身活动的注意和知觉，是知识的来源之一；人通过反省心灵的活动和活动方式，获得关于它们的观念，如知觉、思维、怀疑、信仰的观念等。

荷兰哲学家斯宾诺莎认为，反思是认识真理的比较高级的方式。德国哲学家黑格尔认为反思是一个把握绝对精神发展的辩证概念，认为反思是从联系中把握事物内部的对立统一本质的概念。现在，人们通常把反思或反省视为对自己的思想、自己的心理感受等的思考。

我们的企业应该强调员工在工作反思中学习和进步，让员工养成自觉进行反思的习惯，培养员工的反思能力。

5、学习能力

学习是伴随我们一生的事，不论你是有意识地去求知，还是无意识地在忙忙碌碌工作和生活，总之都离不开学习，只要一件事物从无知到有知，这就是经历了学习。一个很懒惰的人，即使平日不会去求知，在面对这个日新月异的环境，不得不面对众多的新鲜事物，如换了一台时尚手机、买了一部数码相机、来到一个美丽而又陌生的城市旅游等等，这都需要我们去摸索去学习。人类求知的欲望和生活的压力则进一步促进了人们寻求主动的学习。

在现实生活中，我们有人学的很快，有人却学得既慢又辛苦，原因何在？其关键即在学习不懂得使用方法。认知到学习有其方法，经常演练这些方法使之成为习惯，学习将会又快又透彻，能力、知识的成长也就会加速。

6、知识和技能

专业知识的学习一直都是企业培训员工的重点，而员工本身也是将时间投入在自己专业领域知识的学习上，专业知识的学习是提高专业技能和水平的必要条件，从而帮助自己在工作岗位上得到更好的发挥，进一步实现自己的价值。具备扎实过硬的专业水平是一个人能得到发挥的基础。

掌握自己领域内的专业技能也只是万里长征第一步，还需要进行管理技能的学习。专业是解决吃饭谋生问题，管理是解决发展问题，专业是生存之道，管理是发展之道。管理技能的学习并非是企业中组织结构图上标有下属的主管们的专利，每个人都应该学习管理之道，德鲁克在对管理者的定义也指出了广义的管理者，应该超越我们目前狭隘的理解，只有懂得了管理之道，才能明白企业运作的道理，也才能更容易理解企业的“是”和“非”、“应该”和“不应该”，更容易成为企业发展的助推器。

7、向环境学习

环境所指的范围比较广义，不但包括企业微观层面：客户、供应商、竞争对手、行业协会、企业社区等，而且还包括宏观层面：经济环境、技术环境、政治环境、生态环境等，解读环境、为我所用是现代企业必须面临的新课题。企业中各个职能部门都有机会与外界的环境接触，每次接触的机会都是一次解读环境的机会，有意识自觉地认识环境和预测其变化，将会给企业带来先知先觉的灵敏嗅觉，也为企业制定未来决策提供重要信息。再次也强烈建议企业成立基于向环境学习的情报研究部门，负责为企业制定各种决策提供环境的情报信息。

8、培养人才

如果一个企业领袖是具备完整能力的，那他所带领的企业一定具备超凡能力吗？不一定，企业领袖的能力必须传递给企业所有其他人才行，但企业员工众多，以他一个人的精力也难以领导好一个企业，必须依靠其他人一起传道。所以企业各

个职能部门的一把手就必须要有这种传道的能力，但一个经理的精力也是有限的，也仍然需要依靠低阶主管传道，如果分解到每一位最基层的管理人员也具备传道的能力，这个企业就具备了快速培养人才的能力，如果企业普通员工都具备了一些传道能力，这样学习蔓延之势会更快，正所谓“星星之火，可以燎原”。

要让企业的各级员工具备培养人才的意识能力，这样的企业具备的组织学习能力将是强大的竞争力。

以上从几个方面探讨了培养下属的问题，企业人才工程是一个很庞大的系统工程，人力资源管理范畴的育人环节也有很多内容，人才如何定义？如何规划需求人才？如何发现潜质人才？如何进行系统培养？指导老师具备培养能力吗？那怎样培养指导老师？建立了人才培养体系吗？怎样监督培养计划的执行？如何留住培养的人才？......这些都需要人力资源职能部门做深入的规划和执行，希望在企业高层行动支持下，经由人力资源部门的引导，各职能部门能承担起为企业和社会培养人才的重任。

谈如何培养自己的下属 [篇2]

餐饮管理人员培养下属的方法

1、适时授权

厨师的信心可能来源于一盘盘菜的烹制后：教师的信心可能来源于一次次的课堂经历后；军人的信心来源于一枪枪准确的射击后，那么，员工的信心来源于哪里?可能来源于满意的客人，可能来源于你的信任和授权。在他可能承受的压力范围内，指定一项工作任务，提供必要的支持，让他锻炼和成长是培养员工的一个重要方法，虽然这种实践的过程可能要浪费时间、精力、人力和物力，但实战的效果可以加快培养的速度。这个道理和一个士兵上了战场才知道战争真正是怎么回事是一样的。管理者永远亲历亲为，事必躬亲，员工可能会永远有依赖性，缺乏独立性、思考性，最后的结果是领导累得吐血、下属闲得发慌。适时授权是一条双赢的决策。

2、机会教育

不要一提起教育就想起一个教室、一个白板、一本书，其实教育员工可以随时随地，出现问题时就是一个教育的好机会。他盘子端得不稳，马上告诉他如何纠正，他报告写得不合格，马上告诉他怎么写：他与别的部门沟通不好，带着他去现场沟通。管理者领导员工就像带队伍，行兵打仗、冲锋陷阵，不讲究战略、战术是不行的。现场管理也好，走动式管理也罢，都是机会教育，抓住一切出问题的好机会进行有针对性的教育。因为实践往往比理论更让人印象深刻。

3、以身作则

没人能否认榜样的作用。如果你注重仪表，关注细节，你的员工也会慢慢注意起来，他会经常自问：我这样，达到领导的标准了吗?你的办公自动化水平不错，你的员工就会在学习电脑上加大功夫；你如果不拘小节，你会发现员工也凡事要求 “差不多”“大概齐”；如果你不准员工带项链、戒指等饰物，你却带个婚戒、又把项链时隐时现地藏在制服里，你不要期望员工能做得很好，因为她可以这样应答你的质问：“忘记摘掉了”，“别人看不到的”。有位专家曾经总结说：真正坏了规矩的往往是领导者，因为普通员工通常不敢，所以造成级别越高，越常常破坏规矩。酒店内常用 “服务就象在舞台上表演一样” 来告诫员工：客人在看我们的表演，所以一定要注意对客服务的细节。其实，管理者又何尝不是在表演呢?他们的一举一动、一言一行也成为员工观看的演出。员工在紧盯着他们的表现，聆听着他们的对白。所以，你如果希望员工做成什么样子，那你就做成什么样子。以身作则可以说是无言的榜样、身体力行的教育、最佳的角色扮演。

4、即时激励

激励不只是物质上的，一句：“小李，干得不错”作用要比100元奖金来得更直接、更动人。近几年，越来越多的酒店开始注意对客服务的个性化，提供个性化服务需要通过员工辛勤的努力。那么，员工的个性是否得到注意，于是，对员工实行人性化管理也要提上日程。作为管理者，通常都有较好的自我调控能力，

但员工并不一定能站到那个高度，一番辛劳之后，主管连个体己贴心的话都没有；得到客人的感谢之后，领导连个赞许的微笑都没有，员工如何能继续埋头苦干?你的赞扬、你的微笑设定了一个标准，员工知道这样做会再次得到你的认可，他的工作就有了方向感、使命感。一流服务员比普通服务员突出之处在于他除了能做到认真服务，还能做到发自内心的主动服务。所以，要激发员工内在的主观能动性，这样培养出一流的服务员就容易多了。

5、乐于分享

有业内专家把培训简单定义为“经验分享”。人们通常这样比喻分享的重要性：你有一个苹果，分享给别人，还是一个苹果，但你有一个思想，我有一个思想，分享起来就是两个思想。无论是管理者还是老员工通常有一个思想误区：中国有句古话：教会徒弟，饿死师傅。大家都不愿意在一些关键技术上进行分享。其实酒店内本无特别高精尖的技术，提供给客人应是良好的服务，客人这种体验的获得需要全体员工的配合，一人稍有差错，就可能导致前功尽弃，我们彼此分享如何为客人做得更好，使酒店效益更好的诀窍，当所有人都明白了服务的技能、技巧后，才可能使客人对所有细节产生良好的感觉。每名员工都在担任一个角色，分担工作的压力。只有每个人都努力表演，才能推动剧情的向前发展，这样的表演才吸引入，这样的团队才有凝聚力，才能无坚不摧。作为这个团队的带头人，乐于把自己宝贵的经验拿出来分享，使每个人信心和能力都得到增强，分担你的压力，何乐而不为呢?有些人担心下属超过自己，但他能做得更好，不就是衬托出你的管理、领导的高明之处吗?反之，他做得不好，人们就会想到是你培养训练得不够。分享不仅能带给其他人收获，你也同样可以从分享过程中获得反馈、获得灵感、学到新知也未尝可知。

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