对人力资源管理工作的几点建议

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对人力资源管理工作的几点建议

　　人力资源工作是一个企业所必须的常规性工作，而此项工作对于企业的青年员工有着一定的导向指示作用，对人力资源工作的建议有哪些呢?下面是的对人力资源工作的建议资料，欢迎阅读。

　　对人力资源工作的建议

　　一、绪论

　　在市场竞争越趋激烈的今天，越来越多的企业已经意识到企业的竞争在于人才的竞争，企业的发展离不开人才的积累。企业领导也越来越重视人力资源管理工作的开展，人力资源管理已逐渐成为企业管理的代名词。如何根据企业的发展状况，结合自身组织的特性灵活运用人力资源管理的先进理念推动企业发展，是企业领导与人力资源管理者应当不断实践探索的问题。如何使企业文化深入人心，实现公司人才管理理念，如何建立完善人力资源管理的各大模块，使之成为统一的整体，为实现企业发展战略而服务，这是我们今后工作所应当努力的方向。

　　二、人力资源管理工作的目的

　　虽然人力资源管理手段多种多样，但我认为人力资源管理工作的根本目的在于：第一，营造一种环境，使员工能够自觉高效地完成工作任务;第二，塑造一支队伍，为企业经营提供最有力的人力资源保障。所谓营造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，营造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑造一支队伍，是要根据企业经营战略的要求，塑造一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。如何立足于我公司的现状，不拘泥于成法灵活运用人力资源管理手段逐步完善人力资源管理的各大模块，实现人力资源管理的根本目的是我们现阶段所应当思考的问题。

　　三、人力资源管理工作的现状

　　通过近几个月的学习和了解，我认为我公司在人力资源管理方面的工作还存在许多不足之处，现有的人力资源管理工作还停留在人事管理的层面上，且工作缺乏系统布局，无计划性无前瞻性，往往都是被动地工作，工作效率低下，没什么成果，以至于其他部门不满意，不理解不支持。所谓的人力资源管理职能似有实无，其主要表现在以下几个方面：

　　1、招聘工作缺乏计划性，目标性也差。现有的招聘工作缺乏计划性、目标性和前瞻性，工作没有重点，缺乏方向感，也弄不清楚应该做成什么样子。人力资源管理工作者难以理解项目上的人员配备需求，也很难弄清楚一个项目到底需要配备多少人，更谈不上达到人员的最优化配备。往往是项目上要什么人，人力资源部就招什么人，一方面导致招聘工作滞后，影响工程进展，另一方面容易形成人员冗余，造成人力资源浪费。

　　2、培训工作有似于无，培训手段单一，效果不明显。现有的培训仅仅是看碟片，看公司墙上的制度文化等，看完就算。但是这样的培训方式往往难以起到良好的培训效果，受培训的人员对培训内容印象不深刻，培训效果难以持久。而且现有的培训工作多针对于新入职的员工，很少涉及到中层管理者及以上人员，事实上企业里最需要培训的并不是基层员工，而是中层管理者，因为他们肩负着企业战略分解执行的重任，是推动企业发展的.中坚力量。一个企业整体的管理水平取决于企业中层管理者的管理水平。

　　3、公司中层管理人员压力过大，员工关系紧张。2010年我们公司发展迅速，公司业务陡然增大，中层领导工作量剧增，难堪重负，有时候在工作中难免火气较大，难以做到耐心沟通，而基层员工多为80后、90后年轻人，承压能力较差，以至于基层员工与中层领导之间关系较为紧张，一方面影响了工作效率，另一方面员工对工作软环境不满意而提出辞职，使得一部分员工流失，也对公司造成了一定的负面影响。

　　4、劳动关系不明确，存在法律风险。就目前了解的情况来看，我公司目前尚未与多数员工签订劳动合同，而《劳动合同法》第八十二条　用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。第十四条第三款

　　用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。从《劳动合同法》的这两条规定来看，我公司若不与员工签订劳动合同将面临支付双倍工资的法律风险。如果没有员工起诉公司，公司自然暂时相安无事，但是若有员工起诉或者有员工恶意起诉，那么公司将会处于被动的境地，惹来很多不必要的麻烦。

　　5、公司多数员工未购买社会保险，存在被处罚的风险。社会保险是国家法律规定强制执行购买的，任何单位和个人不得以任何理由拒绝参加社会保险。《中华人民共和国社会保险法》第五十八条　用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。未办理社会保险登记的，由社会保险经办机构核定其应当缴纳的社会保险费。第八十四条　用人单位不办理社会保险登记的，由社会保险行政部门责令限期改正;逾期不改正的，对用人单位处应缴社会保险费数额一倍以上三倍以下的罚款，对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员处五百元以上三千元以下的罚款。此保险法2010年10月28日公布，2011年7月1日起正式实施。

　　6、薪酬体系不完善，结构不科学，缺乏系统性。现有的薪资体制没有明确的执行标准，缺乏明确的等级划分，员工工资水平的确定往往具有较大的灵活性，虽然使得工资水平在外部环境具有一定的竞争性，但是这样一来容易导致公司内部薪资不公平，员工薪资调整缺乏统一明确的标准，从一定程度上影响了员工的积极性和忠诚度。虽然我公司薪资水平在同行业中不算低，但是薪酬结构过于简单，未能详细体现基本工资、加班工资、技能工资、工龄工资、绩效工资、全勤奖、项目分红奖金等项目，一方面容易造成劳资纠纷，另一方面使得工资水平易上难下。

　　7、人力资源管理人员专业水平不够，难以进行系统化运作。现有的人力资源从业人员多倾向于行政工作，对人力资源管理的知识所知甚少，难以理解人力资源管理的核心理念，对人力资源管理的运作缺乏操作经验，往往很难站在企业发展的高度来看待问题，经常纠结于日常事务而难以自拔，更别提人力资源管理系统的建设问题了。

　　8、公司领导对人力资源管理工作的要求太低。就目前企业领导对人力资源工作的要求来看，基本都是与招聘有关的。虽说招聘是人力资源管理基础的且不能缺少的工作，但招聘并不是人力资源管理的终极目标。一个企业并不能单靠招聘来保持自身的发展,兰花虽好但并不是在任何地方都能够盛开的，也只有栽得梧桐树方能引来金凤凰。

　　对未来HR人力资源管理工作提几点建议

　　HR人力资源管理系统一方面要将各项基础工作做扎实，帮助企业建设一个健康的软硬件环境，建设公平公正的用人机制，营造良好的文化氛围，这是我们吸引和留住优秀人才的基础。同时，需要有大胆的创新和突破，才能有效帮助企业应对市场的变化，帮助企业成功实现转型。以下是企业培训网对未来HR人力资源管理工作提几点建议。

　　(一)在人才发展上有系统性的创新突破

　　在人才发展方面，我们近年来做了很多的创新和探索。如混合式学习、消费者洞察学习方式的引进与实践;如通过任职资格项目的推进，提高员工专业度，拓展职业通道;如我们引入业界一流的方式启动翱翔计划，加速高潜人才发展等等。

　　但面对新的商业环境和新的转型要求，集团对各领域高端人才的需求非常迫切，我们需要在人才发展的方式方法，尤其是发展机制和体系建设上，有更大、更有效的创新和突破。我们要在人才规划、引进、培养、任用、考核、筛选等各环节，要综合打通，形成闭环，成为一盘棋。同时，整体的培养和发展必须以终为始，目标明确。这样才能真正建立起高效和有针对性的人才发展体系，源源不断输出企业真正需要的人才。

　　(二)建立让年轻干部脱颖而出的选拔任用机制

　　在推进双+转型战略的过程中，企业的整个业务形态正在发生变化。在智能+互联网业务领域，年轻人有天然的优势。在新业务领域对我们形成压力的标杆企业中，像阿里巴巴、百度、腾讯、小米的团队成员普遍比我们年轻。记得在2012年的全球经理人大会上，我曾提出要改革我们的选拔任用机制，要善于发现团队中的“林书豪”，让他们从坐冷板凳的状态中脱颖而出。这两年，我们也涌现出了一些年轻的干部，但我觉得还不够。HR人力资源管理系统和各企业还需要进一步建立机制，加强对年轻人的培养，让更多的80后能担当重任，让更多的70后成为集团重要的管理干部。

　　尤其在这次“双+”战略转型过程中，我们一定要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，尊重他们的独特个性，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力。曾国藩对如何发现和挖掘人才有言:“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休”。作为HR人力资源管理，必须要有鹰一样的眼睛，发现有潜质的年轻人并给予他们成长的机会和环境。

　　同时，我们要进一步建立能者上、庸者下的评价任用机制，不合格的干部，就必须调整，要让更多有能力、有潜力的年轻人有机会担当重任。对担当重任的'年轻干部，我们要进行教练辅导，扶上马，送一程，帮助他们更快成长。

　　在这一方面，集团本部会先做出表率，近期集团本部会对本部的管理干部做一轮新的挑战，让能者上，让更多的年轻干部能够承担重任。

　　(三)深入业务，助力转型

　　TCL的这次转型，首先需要观念的转变。作为转型的主要推动力量之一，我希望HR人力资源管理系统能够在观念上走在前面，有更多的互联网思维，在工作的各方面都成为转型的榜样，起到应有的牵引作用，比如更加用户导向，更加开放和包容，更加合作和分享。

　　集团转型的相关项目，大多需要跨产业共同推进，我也希望集团整个HR人力资源管理系统，能够打破部门间、企业间的壁垒，协同作战，形成合力。

　　在转型过程中，HR人力资源管理必须紧密跟进集团及各企业的转型进展，更深入企业业务，发现转型过程中的需求，在人才引进、梯队发展、组织变革等各方面，更有针对性地开展工作，以HR人力资源管理的专业力量助力企业的转型。

　　对人力资源工作的改进意见

　　目前，人力资源工作主要有招聘、人事手续、薪酬等，经过一段时间的改进和挑战，能保证人力资源基础工作有效进行。但从整体看，人力资源工作处于人事管理阶段，谈不上人力资源，主要从事招聘薪酬及手续办理的事务性工作，人力资源没有得到开发。人力资源管理与行政管理尚未分开，仅是综合管理部，重视度不够，不足以保证企业平稳较快发展;管理部编制不齐全，人员素质与专业程度不高处于人事行政管理阶段，无法进行大刀阔步的改革。

　　行政管理六个模块混沌未开，未细未全。行政管理工作主要以项目管理，会议外联管理、后勤安保管理为主，稍微涉及文印资质管理，采购资产管理，而对于流程制度管理、档案资料管理仍做得很不到位。

　　人力资源管理亦如此，以人事事务管理为主要工作内容，六个模块都略有涉及，但都仅是皮毛，事务性的而已。其中绩效考核、培训开发、人力资源规划、员工关系管理四个方面尤为欠缺。

　　从各部模块:

　　组织架构方面:

　　首先，现今的组织架构以人为基准划分，部门、车间、科、组、班之间权属不清，因为权属关系不够明确。

　　其次，缺乏职位管理体系，以致各岗的价值无法确定，即不同类别的岗位在确定价值薪酬时无法进行对比，造成内部不公平的现象;

　　再次，岗位说明书“年久失修”，部门新增岗位和业务流程调整后，各岗之间的权属关系、职责是以口头方式确定，致各岗、各部门之间存在扯皮现象，影响工作效率，同时也使其他人力资源管理工作难以有效展开。

　　招聘录用方面:

　　招聘流程尚未规范，随意性较强。具体表现在人事的录用基本由部门决定，存在较大的主观性和不专业性，招聘制度得不到有效实施，薪酬确定无参照标准，员工流动率偏高等。

　　培训开发方面:

　　培训工作的焦点集中于应付外部评审，忽略培训的重要性。入职培训制度尚未实施，仅进行过短暂性、临时性的培训，缺乏培训制度和体系。

　　绩效考核方面:

　　首先，公司现行的绩效考核是以公司整体业绩为基础，随业绩变化而上下浮动的奖金制度，对个人的积极性几乎没有作用，如此，缺乏对员工高绩效行为进行强化，也缺乏对员工低绩效行为进行纠正。

　　其次，纠正员工错误行为的方式以惩罚为主，一定程度上对造成员工许多不满的累积，降低员工的工作满意度。

　　员工关系方面:

　　忽略员工意见的收集与反馈和改进，没有形成民主公平的选举体系，缺乏对员工的关心理解，缺少常规化运作的活动项目。另外，服务态度仍需改进。

　　干部管理方面:

　　缺乏人才梯队建设制度;缺乏晋升人选的选择与考察制度;缺乏对管理干部的考评培训等。

　　规章制度方面:

　　缺乏完整有效的制度出台程序和制度;制度管理缺乏系统性;很多员工不知道有什么制度，故而不知道该如何遵守。管理者具备一个错误意思:人传人。所有制度都必须有权力部门公开发布，具备权威性和可考性。

　　以上人力资源管理问题的主因是人员配备不健全，专业素质匮乏;次因是奖惩不科学，激励不足。其三是领导缺乏重视，想改变却没决心。

　　企业发展到一定阶段，管理跟不上，就会遇到瓶颈，难以再向上发展;过去能适应的'管理思想和风格未来未必适应，因此如若要保证基业长青，不同阶段就必须对管理做不同要求。针对企业现状及以上问题，可改思想、转作风、拟计划、定决心，用三五年的时间，完善人力资源管理。

　　改思想:客户的满意源自于员工的满意，想客户满意度提高，只需提高员工满意度即可。因此，首先必须转变思想，凡事“以人为本”，即以员工为根本，树立为员工服务的意识，那么人力资源工作的服务满意度定会大幅上升。

　　其次，培养系统思维。做人力资源工作不能仅局限于“过去是怎样做”或“一直以来都这样”这样的思维中，而应培养怀疑锐进的精神，敢于对工作流程提出怀疑进而提出改进意见。

　　其三，培养良性竞争思维。工作没有竞争，就如同一滩死水毫无生机。但竞争是良性竞争，是基于不甘人后的态度去努力超越别人的竞争，而非勾心斗角，想致人“死地”，通过贬低别人来提高自己的竞争。

　　以上三点可以通过培训实现。

　　转作风:第一，人力资源工作除基础性事务工作外，其余均系较大项目，并且作用慢显，因此施行过程中耗时长，阻力大。所以完成人力资源制度的改革首先不能雷厉风行，应在每个项目施行时拟定好计划，实施进程，权属关系以及责任声明等，并由高层领导签署执行文件;其次安排等级相对应的人员负责跟进，否则一旦产生阻力便难以协调。第二，人力有限、资源有限，能力有限的情况下，有些人力资源项目可引进外部专业机构，无需事事躬亲。

　　拟计划:首先对人力资源工作进行一次体检，列出关键项目，分模块列出，按轻重缓急、先后顺序列好。根据企业实际，分析模块与模块之间的联系，如先有岗位说明书才有招聘与培训，先有职位价值体系才有宽带薪酬实施基础等，定好改进时间长短，达到效果如何，然后交付实施。

　　定决心:人力资源事务基础工作由下而上，由基层员工主导完成;而人力资源项目工作，由于作用慢显、甚至不显，需从上而下，才能进行真正的改进，完善。所以，要实施人力资源项目必须是高层领导认为有必要实施，并且有决心实施的情况下才能进行。拟好计划，认为可行的情况下，下定决心。

　　总而言之，人力资源工作任何人都能做，出现问题也能解决，但真正防止问题出现，提高人力资源效率，为企业业绩绩效服务，还需有专业的从业者:具备思维，掌握技巧，善于改进，敢于担责。

　　每次都让人写总结，提意见，可每次都不去改善;于是，每次提的问题都一样，我终于不想再提了，直接总结了过去提出的问题，汇成报告，是否改变，在此一举了。

　　或许我多少有些愤青，我也怀疑是否是自己太书生，无论如何，目前我想做的就是这样。

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