旅行社绩效考核方案有哪些

　　绩效考核是很多公司和单位都会制定的制度，但是绩效考核的制度并不是那么容易就能够制定的。下面为您精心推荐了旅行社绩效考核制度，希望对您有所帮助。

旅行社绩效考核方案有哪些

　　旅行社绩效考核方案

　　为确保完成集团公司的经济指标，充分调动全体员工的工作积极性和创造性，也为我社的发展提供强有力的保证，我社拟在2004年起试行新的绩效考评制度。把员工的工资收入与个人业绩挂钩，以充分体现多劳多得，能者多得的经营理念。通过对员工的绩效考评，并以此作为奖优罚劣的依据，可以鼓励绩效突出的员工，鞭策绩效不良的员工，从而提高工作效率。并为员工调动、晋升、降职、淘汰提供客观公正的依据。形成一股“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的良好风气，激发起员工良好的工作动机，鼓励员工创造优秀绩效，使员工愿意在本企业努力工作。

　　一、答应员工入股

　　对于自愿入股的员工，报经江西南昌旅游集团有限公司同意后，可出让一定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有所有权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后顺序配股，配完为止。

　　二、个人收入和绩效考评挂钩

　　凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两部分组成：基本工资绩效工资。基本工资因岗位而不同，绩效工资：按照所做的业务(以资金到帐为准)，扣除经营成本和必须缴纳的税款之后，计提其中的30，每季结算一次。

　　1、应聘员工的个人收入组成：***元/月/人的基本工资(由旅行社统一交纳社保金)绩效工资。

　　2、在编员工的个人收入组成：现有的档案基本工资绩效工资。

　　三、考核晋升及奖励办法

　　1、应聘员工

　　A 、聘用员工半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理(业务副经理、外联副经理)，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资**元电话费补贴**元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

　　B 、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理(业务经理、外联经理)，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成***万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

　　C 、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监，同时开始享受副总经理的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

　　D 、聘用员工和部门经理(业务经理、外联经理)半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元岗位工资***元电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

　　E 、旅行社计调人员的个人收入***元/月/人，为保证工作顺利进行，努力降低成本，确保工作准确无误并赢得时间，成绩优异者给予奖励，每人计提作业费*元/人，待团队行程结束后计提奖励。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部承担。

　　F 、经过年终测评，聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。

　　2、在编员工

　　在编员工的考核办法参照聘用员工的.考核办法执行。如不能完成任务，又无正当理由(正当理由包括：因病住院一个月以上、外出带团累计***天以上、专职财务人员除外)，经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会讨论决定。

　　四、为吸纳社会及民间资本支持我社的发展，答应旅行社以外的自然人持有本社的股份，但所持股份集团暂不配股。对于支持与关心本旅行社业务的编外人员，按事先约定的办法一团一议进行奖励。

　　五、此方案从批准之日开始施行，试行一年。

　　绩效考核的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

　　企业绩效考核失败的原因

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

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