有关企业文化导向的人力资源开发的实现
企业文化（corporateculture）作为一种新兴的管理思潮，是美国的管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的。企业文化理论的兴起，在美国乃至全球兴起了一场企业管理的新革命，也为中国企业管理实践产生了深刻的影响。很多学者甚至提出了“没有企业文化的企业进不了世界500强”，“企业文化是企业的核心竞争力”等观点，对企业文化的作用和地位给予了充分的肯定。
企业文化的核心是企业的价值观，是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值判断标准和广大员工所认同的道德规范和行为方式。但是，目前很多企业对企业文化的认识存在一些误区，已经偏离了corporateculture的本意和实质。比较典型的表现有以下几种：
一是认为企业文化就是企业思想政治工作。企业文化与思想政治工作有相通之处，都是以思想意识、价值观为中心，但思想政治工作是我国国情和政治的需要，而企业文化是一种经济文化，没有政治色彩。
二是认为企业文化就是企业的CI。企业文化要解决的是企业长期的、战略的、全局的问题。其内涵包括企业价值理念体系、员工行为规范体系等；而CI以是以VI、MI、BI三方面为主要内容，企业实施CI的重点往往是VI部分。CI强调的是企业形象的识别，类似于人的穿着打扮。而企业文化是企业的个性风格，类似于人的思维方式、价值观和思想境界。企业文化需要长期塑造与培养，是不可复制的，企业的价值观需要持续传播才能为员工内心认同并外现于行动。
三是认为企业文化是个筐，什么都可以往内装。企业文化是有其特定范畴的，是一种坚定的理念和使命，是把人心聚集在一起并能影响人的工作、生活观念的一种精神力量。并不是企业所有的工作，如新产品开发、营销、广告、质量等，都可以在后面加上“文化”二字，成为企业文化的一部分，也并不是所有的问题都可以通过企业文化来解决。
四是企业文化娱乐化、形式化，认为企业文化建设就是搞几个文化娱乐活动和纪念活动，或者是加强文化设施建设，丰富员工的文化生活，没有把价值观的认同和共鸣作为企业文化的核心。企业的这些活动是文化的一部分，但并不是企业文化—corporateculture的核心和精髓，企业文化不是一朝一夕的事，它是企业家和企业领导人的人格和境界的体现，是企业家理想和抱负的体现。一个企业在管理上追求科学化，最终达到的境界应该是更富有穿透力和亲和力的文化管理，即制度少，自觉多；硬约束少，软约束多。
有人说，企业文化是企业的“宗教”；有人说企业文化是企业的“空气”，有人说如果企业是一条河，企业文化就是河岸；有人说，企业文化应该像草一样长出来，而不是像草坪一样铺上去。在知识经济时代，企业文化在企业发展中所起的作用越来越显著、越来越大。彼得德鲁克曾指出：“现代企业应该依靠共同的价值观来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了“。一般地认为，企业文化具有凝聚、激励、约束、导向、纽带、辐射六个方面的作用。企业文化的核心是价值观，企业文化建设必须抓住企业文化这个核心。一个企业究竟应该如何确定自己的价值观呢？
企业文化是社会文化的一部分，当然与企业生存的环境，如所处国家及地区政治、经济、文化特点，行业、发展阶段、员工素质等一系列因素有关。但是不管怎样，任何一个企业的核心价值观必须回答和面对这样几个核心问题：
第一，如何看待和处理货币资本与人力资本的关系；
第二，如何看待员工，如何处理员工利益与企业发展、股东利益之间的关系；
第三，如何认定自己的客户，企业为客户创造的价值是什么；
第四，如何面对合作与竞争，如何对待竞争对手，如何看待合作伙伴；
第五，如何考虑对社会和环境的责任，如何处理企业与政府、公众、媒体的关系；
第六，如何认识成本和利润，长期利益与短期利益等问题。
就像彼得德鲁克对管理者提出的三个问题一样，“我们的事业是什么？应该是什么？将来是什么？”，企业领导者的事业理论决定了他的价值观。比如说，一个企业认为人力资本增值要优化于货币资本增值，就会重视知识、信息、技术、管理上的创新，优先考虑人力资本者的利益。一个企业认为员工是企业最大的财富，以人为本，就会在员工利益与股东利益间求得平衡，而不是把追求股东利益的最大化作为企业的'目的。反之，将员工视作工具，就会处处维护股东的利益，漠视员工的价值和感受。一个企业认为和它的供应商、协作配套单位是实现企业使命的合作者，是“利益共同体”，就会尊重对方的利益，和对方一起努力实现共同的利益，追求一种双赢局面。反之，就会压榨对方，杀鸡取卵。类似面对这些问题时的看法和态度，都是企业核心价值观决定的。
企业领导者应该是企业价值观的化身。企业领导人塑造和维护企业的共同价值观的过程就是企业文化建设。企业领导者必须坚定自己的信念与使命，通过自己的每个行动向全体成员灌输企业的价值观念，并注意与下属成员的感情沟通和激励，来强化人们符合价值观的行为，进而成为个人和组织的习惯。海尔的张瑞敏在谈到他在海尔充当的角色，就认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
企业文化导向的人力资源管理，一方面是指人力资源管理要着眼于企业文化的形成，将企业价值观念和思维方式的导向作用应用在人力资源开发和管理中。另一方面是企业文化的形成必须与人力资源开发与管理相结合，才能实现企业文化的功能。一般说来，企业文化导向的人力资源管理的具体形式与过程包括以下几个方面。
第一，从招聘阶段就开始重视企业文化，尤其是企业价值观的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关宣传活动和其他形式，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的核心价值观，企业的使命和宗旨、目标。然后要用科学、合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向是否与企业的价值观体系是否一致，否则招聘来的人是不适合企业需要的人。其实在人才市场上，成熟的应聘者或者职业化的人都很注重调查了解企业的价值观，往往选择的是自己在价值观上比较认同的企业。
第二，对招聘来的新的企业员工进行企业价值观的培训，即入司培训和入职培训（也有的叫引导培训），在联想被称之为“入模子”培训。通常培训的内容有，一是进行企业发展史的教育，了解企业成长的艰辛，接受本企业优良的传统；二是介绍企业的核心价值观、企业使命、企业精神、企业理念等，要注重通过案例分析来增强说服力；三是进行企业人力资源政策、组织结构、长远目标、发展战略、规章制度、奖惩纪律方面的教育，让员工了解企业的基本情况，了解企业鼓励员工做什么，反对员工做什么；四是进行企业领导人介绍，通过企业领导人的所作所为感染员工；五是在对员工授予“职位说明书”或“岗位责任书”之后，要指定一些优秀的老员工担任试用期间指导人，用“导师带徒”的方法引导员工在实践中接受企业的价值观和工作习惯。
这种导向式的培训，对于新进企业员工价值观念的培育和企业文化建设是十分重要的。因为新员工作为一个有自己价值观的社会人，在刚进入企业这一阶段会和企业的价值观发生激烈的碰撞，通过有意识的引导，他们会逐步认同企业的价值观，成为有企业烙印的人；另一方面，新员工对企业存在的问题会有鲜明、强烈的感受和印象，尽管这种感受有直观感性认识的片面性，但是能克服老员工的熟视无睹乃至麻木不仁。因此，人力资源管理者与新进员工充分沟通，认真听取新员工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，能促使新员工加快对企业文化价值观念的认同，更重要的能促使人力资源管理者进行“自我批判”，给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
第三，在人才的调配、使用、提升过程中，要注重价值观的激励来培养企业的员工。GE的前CEO杰克韦尔奇在选人用人的态度就是“价值观——业绩”方格图：对认同企业价值观且业绩杰出的人要提拔重用；对认同企业价值观但业绩表现不好的人要再给他一次机会；对不认同企业价值观但业绩表现好的要予以撤换；对不认同企业价值观业绩又表现不好的人要毫不客气地淘汰。我们在选人上总讲“德才兼备”，但是对企业来说，“德”究竟应该是什么内涵，恐怕不能泛泛而论，必须把企业的价值观、使命放在首位，德才兼备，“才”要以“德”为先。企业提拔重用了认同企业价值观的人，对企业其他员工来说，就是一种激励与引导。
四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄模范人物，为员工树立榜样。榜样的力量是直观的感性的，他明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该如何效仿。员工身边的现实人物典型，像“铁人“王进喜等，是企业文化最宝贵的精神财富和最鲜活的“案例”，往往会在企业发展中发挥着鲜明、生动的感召力。如果企业的管理者积极宣传，号召大家学习，并身体力行，就会更好地发挥企业文化的导向作用。
企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源开发的核心任务，是增强企业凝聚力的需要，是企业可持续发展的需要，是把企业建成“百年老店”的需要。企业文化的兴起使企业管理理论的发展进入了一个新的境界，其理论与实践必将给当代企业的管理与发展带来深刻的影响。
【企业文化导向的人力资源开发的实现】相关文章：
建立与人力资源开发匹配的企业文化09-03
以顾客为导向的企业文化12-13
企业文化建设的加强促进人力资源的开发08-31
浅谈企业文化建设与人力资源开发论文09-04
企业文化管理实现途径04-25
怎么实现企业文化的科学定位08-11
浅谈人力资源开发的问题05-10
人力资源开发与管理的方法12-13