日本在华企业人力资源管理存在的问题论文
摘要：经济全球化的发展使各国的企业毫无选择的置身其中，纷纷开始制定自身的国际化战略，跨国企业日益增多。而不同国家与民族文化冲突的存在，无疑对跨国企业的人力资源管理造成困难。在跨文化背景下，建议日本在华企业采取有效策略，改善人力资源管理。
关键词：跨文化管理；日本在华企业；人力资源管理；策略
0绪论
管理既是一门科学，又是一种文化，企业文化对管理的影响，一是企业文化影响着决策的集中和分散。企业中决策的制定都与管理层次相关。二是企业文化的风格在一定程度上决定了企业风险和安全。[1]三是企业文化决定了企业的组织。四是企业文化背景对企业的合作与竞争、发展视野的长短，在很大程度上决定了企业的改革和稳定发展。
一、文化差异对企业内部管理的影响
跨国企业的出现必定产生两国之间文化的碰撞与摩擦，两国间文化的差异性直接导致企业经营管理方式的不同，影响企业的经营管理和效益。文化差异造成的影响对跨国企业来说有两个方面：一是文化的差异不便于企业的管理和控制，其造成的冲突与矛盾在一定程度上造成了人际关系紧张。在一定程度上造成了企业整体目标得不到统一。二是反过来讲，文化差异也在跨国企业中形成了一定的优势。文化差异所带来的不同的价值观和行为态度，将会给跨国企业注入一定的活力，为决策者提供了更为广阔的范围视角，以此产生更灵活的应对企业内外事务的方式，使跨国企业在激烈的竞争中占据一定的优势。在多元文化背景的影响下，跨国企业更易从多元化的角度出发，对企业内外的形势把握和事物处理更加明智，其应对突变与风险的能力也大大提高。[2]
二、日本文化背景下企业人力资源管理的特点
1.模仿行为与生存意识
在历史长河中，日本一直是一个图强的国家，狭小的土地使日本产生了一种强烈的隔离感，长期被隔离的处境使其本民族中存在强烈的生存意识，为此不惜举兵扩张，不停地争斗。这种精神虽催生了极端的日本右派，却也成为日本文化成长的催化剂。日本自明治维新以来，在改革制度的同时，重视教育，视其为强国之本，并重视向强国学习。其本国文化中，将模仿视为一种美德。同时，在模仿中注重革新和超越，不断地在模仿中改良提升，使其“青出于蓝而胜于蓝”,真正的实现了超越，立于不败之地。
2.忧患意识与危机意识
日本是一个资源匮乏的国家，人多地少是其国情，在这种情况下，其文化中充满了危机意识。企业不断提升产品质量，以“新、精、省”为核心，增强企业的竞争力。企业的利润和市场占有率不断上升，其产品在国际上的声誉也不断提升。[3]
3.在竞争中寻求平衡发展
日本自称大和民族，其民族文化中也贯彻一个“和”字，成为一个主要特征。在整体制度的安定下，确保分工的合理和安定，谋求发展，甚至发展成了森严的'等级制度。从经济整体上看，松下、三菱等财阀控制着日本的经济命脉，以和谐为本，促进日本企业全面发展。在这种情况下，日本的跨国企业在内部形成了良好的竞争，在外部却可在企业整体目标的指引下，一致对外，不断在竞争中提升企业的整体实力。
4.崇高的集体主义精神
日本在华企业强调集体主义精神，要求个人利益服从整体利益。企业中的所有职位无不贯穿着忠诚，忠诚之下催生了先义后利、友爱互助的精神。在日本本土企业中，员工有极强的归属感和荣耀感，这也就保障了企业的整体目标顺利实现。
三、日本在华企业人力资源管理存在的问题
1.日本相关企业的融入度明显不足
日本在华的跨国企业可以说实力雄厚。例如，索尼公司是世界 500 强中的强势企业，其在信息技术、电子技术等领域均可称得上日本的先导企业，其在打开中国市场后，产品销售很好，产品质量有口皆碑。但其只注重产品质量和企业实力，却未在中国市场建立起友善、谦和的形象，很难吸引优秀人才，发展举步维艰。
2.过于遵从制度，缺乏灵活性
企业的员工在选择工作的同时，也在选择一种生存的环境。日本在华企业注重制度和纪律的严明，遵从程序和礼节。企业上下存在很强的计划性，依计划工作。这就在很大程度上影响了企业上下的灵活性，遇事不知变通，在处理风险的层面上缺乏应对性。而这种“万无一失”的制度性在中国却很难得到认同，终身制的工作理念也很容易让中国的员工望而却步。
3.相对排外，发展空间狭小
在日本华企业对人才的吸引力还相对欠缺。日资企业中本土人才的发展和晋升空间相对较小。而日本在华企业十分注重论资排辈，没有资历的新员工往往得不到重用。企业的高层人员调配往往直接从总部调遣，本土的员工和人才得不到应有的发展空间，不利于企业管理中本土文化的融入，影响了企业的发展。
4.相关历史因素的影响
有史以来，中日两国交战无数，加之中国人民誓死难忘的甲午中日战争、南京大屠杀等事件，中日两个民族不但没有世代交好，而且存在一定程度上的民族仇恨，对众多的本土人才在选择日本企业时产生了影响。
四、跨文化管理视角下日本在华企业人力资源管理策略
1.重用有中日文化背景的员工，了解本土民情
中日文化虽属同根，却仍存在着诸多差异。差异性的存在使中日跨国企业的发展遭遇了一些困境。而日本跨国企业要谋求发展，必然要使用中国本土员工，这对企业的发展十分有利。但是，本土化的员工在加入日本跨国企业后，便存在许多冲突，最为严重的是文化冲突。对本土员工的使用，需要进行长期的培训培养，将会耗用大量的时间和人力。而直接对拥有中日文化背景的员工加以重用，则可便利许多，为企业的发展做良好的铺垫。
日本在华企业在人才考评方面，应考虑本国的风土人情，除了必不可少的知识技能之外，还需要熟悉两国的人情、商情、国情。对企业高层管理人员的选取，也应平衡两国的文化背景，巩固企业的文化之本，以促进企业平稳健康发展。
2.建立完善的绩效考核体系，优化薪酬制度
薪酬是企业人力资源管理的重要内容之一，也是日本在华企业跨文化人力资源管理的核心，更是员工在选择企业时所考虑的重要内容。薪酬体系设立合理，能在很大程度对员工产生激励作用，有利于留住人才。而建立薪酬体系需以母国文化为根基，需要考虑东道国的文化背景。薪酬体系的建立和改进，有赖于绩效考评体系的完善，而绩效考评体系需以竞争性、公平性、激励性、合理性为基础。应树立多劳多得的意识，对能力突出、成绩显着的员工予以奖励，凝聚员工的心智，促进员工共同向企业发展目标奋进。
3.进一步优化员工培训体制和职业生涯规划
员工的选取不能完全依赖于有中日文化背景的人才，这样的人才可遇不可求，过于依赖这种方式选取人才将会造成人才供不应求。需要在另一方面加强对已用员工的培训，将人才培养的主动权掌握企业手中，不断完善人才的留任和培训机制，从每一个岗位出发，提升企业的竞争力。
日本在华企业的终身制员工选用制度，使许多中国本土人才在选择职位时有所顾忌，因此，相关制度应考虑中国的风土文化，加以改善，对员工的职业生涯规划做合理的规划，在留住人才的同时，应注重其灵活性。
4. 将跨文化人力资源管理作为企业长期的战略，促进文化的融合
两国文化的冲突与融合是跨国企业不得不面对的重要问题。跨国企业想要谋求发展，应将跨文化人力资源管理作为企业的长期战略，同时注重文化在企业内部的影响，在母国文化与所在国文化的共同作用下，形成特有的企业文化。日本在华企业应担当两国文化交流的桥梁作用，促进两国文化的和谐发展，为两国交流打下良好的基础。
参考文献：
[1]岛津昌吾。基于跨文化融合的在华日资企业人力资源管理本地化策略研究[D].上海：上海交通大学（硕士学位论文），2006.
[2]曾湘泉，苏中兴。日本人力资源管理模式在中国环境下的挑战与变迁---以日本在华企业为例 [J]. 经济理论与经济管理，2009（9）：69-75.
[3]赵曙明，张捷。中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2005（5）：32-41.
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