有关员工流失管理

　　员工的不断流失对企业管理和运作造成极大困扰，面对知识型员工流失问题，企业应未雨绸缪，做好防范与应对。下面小编带来的是有关员工流失管理的内容，希望对你有帮助。

有关员工流失管理

　　知识型员工流失分析

　　（一）知识型员工的个性化特征

　　“知识型员工”的概念是美国学者彼得·德鲁克率先提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大学者弗朗西斯·赫瑞进一步引申为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工运用专业知识和技能，分析和判断问题，工作中独立自主解决和处理问题，因此他们了解其自身具备的知识和技能为企业创造的价值，他们的职业选择与职业发展与所属专业的关联更紧密，对企业的忠诚度和依赖性则弱于专业；再者工作上的独立性和自主性同时也要求知识型员工在工作中拥有相对宽泛的自我管理和自我发挥空间，企业严格的管理制度与知识型员工追求自我实现的价值观易于冲突；第三知识型员工追求实现自我价值，因此他们需要持续学习，不断更新知识，提升技能，企业的目的在于追求利润最大化，培训只是促进企业发展的有效手段和方式；第四知识型员工的功利性目的较强，他们愿意接受挑战性的工作，愿意承受压力，但希望努力和付出得到回报，企业则从整体运营管理角度综合衡量考评员工，双方测评角度和测评方向的不同也常导致对回报率和回报速度的认知差异。

　　（二）企业自身的因素

　　企业追求利润最大化，企业的长短期目标和战略决策主要根据对市场的研判而制定，当企业目标与决策方向与员工的个人发展目标不能有效统一时，则可能引起知识型员工的不满与心理波动，进而导致流失；知识型员工期望待遇上公平、公正，企业在运营管理中或因不同时期人才市场供需关系变化或囿于自身管理机制的不完善，造成薪酬不能有效客观反映员工的付出与劳动，尤其是企业内部横向比较更易引发知识型员工的跳槽；知识型员工多明确规划和设计个人职业发展生涯，企业的组织架构取决于发展目标和公司整体定位，随着知识型员工业务能力和技能日趋进步和娴熟，企业可能无法满足部分知识型员工晋升的需求，导致员工流失；企业组织和实施的培训更多是针对运营和市场需求，个别甚至落后于行业发展，无法满足知识型员工更新知识、提升技能的要求；企业缺乏良性互动和有效沟通，忽略对细节的关注，遇到问题或困难，不能及时妥善解决，久而久之，挫伤知识型员工的工作激情，降低他们对企业的忠诚度，进而导致人为流失；企业对员工的信任与认可，企业对员工的关怀与支持等，也都是知识型员工衡量流失与否的因素。

　　（三）外部环境的影响

　　世界经济格局变化，“金砖四国”经济持续保持高速增长，作为“金砖四国”之一的中国在后金融危机时代宏观经济管理赢得更多可信度，随着经济发展方式的加快转变，整个社会对知识型人才尤其是复合型人才的需求量逐渐加大；网络信息技术的高速发展，大量人才网站的应运而生为求职者特别是中高端知识型人才提供更加便捷、广阔的择业平台；户籍制度的放宽和社保机制的逐步完善促进人才的地域流动；居高不下的CPI指数和一、二线城市沉重的生存压力对知识型人才的流失也起到推波助澜的作用

　　知识型员工流失的严重影响

　　（一）影响企业声誉

　　企业员工尤其是知识型人才频繁流失，员工队伍不稳定，暴露企业人力资源管理缺陷和漏洞，新入职员工和与企业有业务往来的公司势必对企业管理和经营运作产生怀疑，进而影响企业声誉。

　　（二）影响企业的工作效率

　　知识型人才多为技术或管理型人才，一旦流失，可能导致企业一些重要或关键岗位出现空缺，企业短期内比较难招到合适的人员接替，再者即使有合适人选到岗也需要一定的时间熟悉岗位和环境，与之配合的其他岗位人员也需要时间适应接手人员的工作作风，工作效率势必受到影响。

　　（三）导致企业核心技术和商业机密流失

　　知识型人才作为企业的中流砥柱，掌握企业相当多的技术核心秘密、商业运作秘密以及客户机密等，流失的知识型人员可能会跳槽到对手公司或者自创企业，企业的机密信息或重要资源存在外泄的危险，这不仅降低企业的竞争力甚而危机企业的生存与发展。企业本身的危机与失误也意味着给竞争对手创造取胜的机会。

　　（四）增加企业人工成本

　　知识型人才因其拥有技术或管理方面的专长，比较稀缺，企业需要借助不同的招聘方式花费更多的时间和招聘成本寻找合适替代人选，随着人力资源成本的不断攀升，企业为新聘用人员支付的人工成本往往高于流失人员，新聘用人员加入企业后需要磨合和对环境的熟悉与适应，甚至通过一段时间的相关培训方可胜任岗位，导致企业支付的人工成本增加但实际收益减少，性价比降低，企业增加的人工成本主要集中在猎头公司咨询服务费、媒体招聘广告费、中介服务费、招聘专场费用、流失员工与新聘入员工的人工成本差额、培训费用、招聘人员的人工成本以及其他费用，部分企业甚至需支付流失的知识型员工的经济补偿金、竞业限制经济补偿或因劳动纠纷产生的其他费用

　　对知识型员工流失的预防与治理

　　（一）坚持“以人为本”，实行授权式管理

　　知识型员工的特点决定他们独立思考能力和自尊意识较强，强调实现自我价值，严苛的'纪律制度化管理和控制和等级观念森严的企业管理模式难免与知识型员工的特点形成突出，因此企业应转变观念，充分认识到知识型员工的特点，了解他们的想法，信任他们的能力，逐层授权，引导他们参与管理决策，真正融入企业中。

　　（二）注重员工发展，提供良好氛围的工作环境和培训体制

　　企业要想吸引和留住人才，尤其是知识型人才，除了提供具有竞争力的薪酬福利外，良好的工作环境和氛围以及广阔的发展前景是必不可少的。企业生存与发展，得益于不断的创新，创新的实质在于企业注重输入新观念、新技术，持续提高员工技能和工作自主性，不断激发员工的创造力和想象力，提供员工施展才华的舞台，员工的技能不断提升，员工的归属感不断强化的同时企业的产品和技术也获益匪浅。

　　（三）建立切实可行的激励机制，满足员工自我发展的需求

　　知识型员工追求实现自我价值，当员工的成果得到企业和社会认可的同时，企业应该根据公司的激励机制，核实员工的成果并评价其价值，予以相应的奖励，将员工的成果转化为物化或实质性的利益，通过管理职位、技术职位晋升、外送培训、工资晋升、奖金等不同奖励方式达到鼓励员工的目的。与此同时，将城市相对的，对于没有达到企业管理目标的员工，根据激励机制实行相应的处罚，将激励机制落在实处，真正促进员工自我发展。

　　（四）加强知识型员工的自我约束

　　知识型员工因其自身特点对行业的忠诚度和依赖性大于对企业的，有时过于强调个人的能力而忽略团队和企业的合作与配合，甚至将个人能力凌驾于团队之上，因此企业应加强员工对于基本管理制度的维护与运用，强调对企业管理制度与管理程序、管理规范的认可与尊重，通过严肃的纪律和严格的执行力约束不规范的行为和举止，对个人能力凌驾于企业之上实行零容忍度，予以杜绝。管理体制有张有弛，相得益彰，真正做到以人为本。

　　此外企业还可以通过组织丰富多彩的员工活动、提高员工福利待遇、关心员工家庭生活等方式，增加与员工的沟通机会，了解员工真实想法，增加员工对企业的认可感和归属感。加强本企业人力资源信息的安全，防范对手公司或猎头等公司的挖角行动，做好人力资源各方面的管理工作，切实降低知识型员工流失率。

　　员工流动的原因：

　　1、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业和外资企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

　　2、处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种太缺乏有效管理，另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的处罚扣款就达当月工资总额的1/3，所剩无几就只能维持基本生活了。

　　员工流失率

　　当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

　　1、员工职业生涯计划难以实现。一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。

　　2、企业前景不明朗或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期将满时就离开了。

　　员工流失管理对策：

　　根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

　　1、确立“以人为本”的管理理念

　　人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。这种人本精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

　　2、建立制度化约束机制

　　一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理;其次可实行培训赔偿制度;此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。

　　3、内部管理规范化

　　企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

　　4、培养文化凝聚力

　　企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。

　　5、以岗用人

　　招聘应本着招到合适所招岗位职能的人，而不是低薪招无能之辈或是高薪聘高于职位描述的能人。我觉得要控制好企业的员工流失，应该是从招聘开始的。很多企业都是盲目地找些高学历的，而没考虑到所招的人员是否与公司的发展相结合，试问你所招回来的人员的技术能力远远超过其所在的职位的话，工资是定的了，又怎么能留得住了。

　　如何降低员工流失率：

　　1、酬养住人：俗话说“人为财死”，大家出门在外工作，首先讲求的是赚钱，而工资往往在留人方面占有很大的比重，所以，如果能够让员工有一份竞争力的工资水平的话，对于留住员工可以起到很好的作用，而且现在的人也很现实，往往工作就是“现金为王”，在同等的福利条件下，拿到手的工资哪怕多50元，也会毫不犹豫的一走了之。

　　2、福利牵住人：除了工资以外，员工其实还看重的还有福利，干活，如果钱少，但是干得开心，那这份工作也还是能够留住很多人的，所以来年在福利方面我们也想有一个大的改善，除了严格按法律法规给员工办理五险一金外，还计划进行以下的一些活动：进行员工每年度的健康体检、安排员工旅游、生日活动、安排员工的业务文娱体育活动等，从而提高企业的凝聚力;

　　3、文化圈住人：除了以上硬件建设外，我们还想在软件方面下些功夫，创建一个良好的企业文化，充分发挥企业文化的作用，用文化来圈住人、留住人。比如：创建舒适良好的工作环境、创建一个良好的企业沟通平台，让员工有机会和公司领导进行沟通，将工作中的意见和不满有机会发泄出来，这样从另一侧面也可以减少员工的离职;另外还可以在现场张贴投诉电话号码、设立意见箱等等;办好企业内刊，作好企业宣传的喉舌，丰富员工的精神生活。

　　员工流失解决方法

　　1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛

　　优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。

　　2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间

　　看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

　　(1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。

　　(2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。

　　(3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。

　　3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

　　(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

　　(2)尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

　　(3)别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。

　　(4)敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

　　(5)记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。

　　(6)对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

　　4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等

　　(1)首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

　　(2)对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留住核心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。

　　5、强化对离职后的员工管理

　　(1)把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

　　(2)员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。

　　(3)别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。

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