中小微企业管理提升综合版
两害相权取其轻，两利相权取其重。世界上没有最好的“药”——即企业亦没有最好的管理模式!只有相对利弊、得失大小的管理方法——适应当下、利于发展、可持续完善的企业管理模式。下面是yjbys小编为大家带来的中小微企业管理提升综合版，欢迎阅读。
1、前言
两害相权取其轻，两利相权取其重。世界上没有最好的“药”——即企业亦没有最好的管理模式!只有相对利弊、得失大小的管理方法——适应当下、利于发展、可持续完善的企业管理模式。
两害相权取其轻
The least of two evils.
两利相权取其重
The best of two options.
Choose the least of two evils and the best of two options.
2、综述
企业管理厚黑论-——就是白猫黑猫逮到老鼠就是好猫。企业管理的各种理论和培训项目琳琅满目，遍地开花;“企业家”们则逢“神”就拜，逢“庙”就进，学了一肚子，洗了一脑子后回到企业现实中，却发现能派上用场的几乎是“零”。究其原因有三种类型：一是囫囵吞枣型，根本没有领会和理解所学的真谛是什么?生搬硬套到企业中结果成了夹生饭——失败而告终。二是水土不服型，虽然学懂了理解了，但对自身企业实况没有进行深入分析，没有找到问题症结所在，也就没有对症下药地进行“理论与实际相结合”的效果;三是条件不成熟型，按照所学的理论(或方法)在本企业试行时，一定要与企业发展阶段和所具备的必要条件相适应，否则就会成为“拔苗助长”的负面效应——欲速则不达。
企业管理厚黑论的中心思想是不论书本上或是培训中(或是专家上门咨询)的所有“药方”都将转化为“偏方”——即适合中小微企业各阶段发展过程中所遇到“11种”解决问题的“偏方”——手段和方法，使企业在这“11种”模块中找到自身向上提升的独特路径。
3、纲要(11种方法和提升手段)
3.1……基本制度与机制的巧用;
俗话说：没有规矩不成方圆，一个企业不论在何种阶段都要有与其成长过程相适应的各种规章制度，否则，是无法正常经营和运作的，但是制度是否完善、适用和有效且方便操作，这是一个企业的管理水平和企业文化相关的问题。
大多数企业制度是有甚至还比较完善，然而执行中打折扣或摆样子多，真正起作用或严格按制度办事的却少之又少;究其原因主要有两个方面：一是制度缺乏弹性，操作起来漏洞多，反而成了前进中的拌脚石;二是制度不能与时俱进，缺乏人性化，常常出现因人而定因事而出的“临时性制度”，朝令夕改，遇到事就不了了之。
所以，制度是企业综合管理的基础，但不能当“万金油”和“灵丹妙药”，只能是辅助工具和评判的法码 ，最实用的是机制——就如列车在铁轨上运行一样，想让它出轨几乎是不可能的，即制度就是铁路上的基础，机制是铁路上的铁轨，有好的机制，列车一定不会出轨的(员工也一定少犯规或不可能犯规)。
3.2……基本流程与经验的并举;
做事一定要有流程，但不可唯流程;没有流程的做事就如无头苍蝇乱撞乱碰，撞好撞坏全凭运气和感觉，没有成功的预期。而唯流程做事又如刻舟求剑，办事刻板，拘泥而不知变通反而误事。
因此，真正做好一件事(产品制造、质量管理、现场处置、人员考核等等)必须要有流程指导(指南)，但具体操作时，一定要审时度势、依事态轻重缓急进行操作，这时往往“经验”却成了“主角”，所以流程与经验并举是处事的`最佳“搭档”。
3.3……HR的灵魂与精髓;
先小人、后君子。
世界上没有完人，即没有十全十美的人，中小微企业缺乏“人才”，是必然也是不切实际的需求，我们常说什么样的人到什么样的环境中，或者说什么的环境适合什么的人去，这才是选人用人的根本;对于中小微企业选人用人抓住重要的一点，也是灵魂之处——“取人之长，辟人之短”!如何运用好这个“灵丹妙药”，是我们企业管理中的智慧之精髓。
3.4……薪酬体系的建立与操作技巧;
3.5……绩效考核与积分制的关联和“活用”;
3.6……计件制与计时制的有机结合成“活力制”;
计件制与计时制各有利弊，计件制是以单纯的利益驱动——极端的“金钱至上”来进行激发个人积极性，虽然加进了质量管控和设备维护、现场清理(5S要求)强制手段，但人的惰性使然，给管理者无形增加的“管理成本”和对立的矛盾激化事态因素;计时制同样也是增加了“管理成本”——要时刻“鞭打快牛”地进行时间管理的“效率问题”;如何解决既要有效率又要有质量、安全、设备保养、现场维护等综合体的现场生产管理，就是把二者的优势溶为一体，对个人以计时为主，着重考核质量、设备维护、现场管理等，同时按产量进行工资核算的有机结合的“活力的制”;产量核算是按等级(a、b、c，三级进行单价核算)。
要实现这种“活力制”，必须建立一套完整的效率考核、工艺定额、质量管控要点和现场5S考核标准，将这些因素转换成“时间”因子，进行计算，同时要在上岗前进行必要的培训和指导，管理层要有专人进行跟踪、调整、监督考核。
3.7……ERP的应用与信息化的普及和“实用”
ERP发展到现在日趋完善，尤其是在大数据和智能制造的背景下，其实用性和可操作性起来越得到广大用户的认可，这里不进行专业阐述了，我要说的是：如何普及和实用的说明。
企业在引进和应用ERP过程中，经常是“摸索”中进行，而不是明确地达到设定的目标(或透明地进行每一个环节操作中)，这就如被牵着鼻子走的感觉，不知道是否是我想达到的效果，因此，怀疑和抵触就自然产生，失败也成必然了。
普及的关键是实用，而实用一定是“个性化”充分体现，现在ERP的柔性化模块应该是“个性化”的平台，但缺少进一步给用户放开“后门”自我设计的空间，约束性太多，不同的企业其产品种类、BOM的离散性和本企业“用户”的“少量多品种”繁杂组合必须由企业自己掌握基本表格定式、输出方法和查询界面“自我化”的设计权，而且要非常接近“电子表格”的灵活度。
如果要达到上述要求，ERP商和企业之间一定要一个既懂“软件”又懂企业的这种“人才”，否则，成功的几率很低，因为懂“软件”功能的人不知道企业真正要什么，就很难与企业沟通，反之，只考虑企业的需求，不理解“软件”功能达到何种境界，就不可能做出企业的“个性”界面来，也就为以后失败埋下隐患。
所以这类人才是关键，但往往企业内“各级领导”缺乏这种意识，或不重视这样的人才。我以后用实例来说明……。
3.8……TPS、TPM、TQM的落地生根
如何使TPS、TPM、TQM落地生根?就是要遵循：先易后难、先简后加、先面再里的原则，走自己最易行的路和方法，只有这样才能使引进的先进思想和先进方法注入到企业每个角落、深入到人心中，使之成为自觉和习惯——落地生根了，随着时间的推移，只要坚持做下去，就会生根、发芽直至茁壮成长……。
3.9……真正实行“5S”的有效措施和作用;
5S的核心是“定置、定位、定量”三定原则，定置是体系操作的体现，即用什么思想、方法、手段进行，如：初期本着节约、少投入、见效快的思路方式进行三定活动和器材制作(采购);定位的核心是效率，即取拿方便、快捷、安全为原则进行所有物品定位;定量是5S的终极体现，定量越小，效益越大，而定量又是最难操作和极高思想意识的“精益化”管理境界。
“三定”的开展是逐步渐进的过程，任何规模的企业都必须要经过三个阶段：初期、发展期、飞越期，差别是不同的企业这三个“期间”是不同的。在激烈的市场竞争的环境中，前两个“期间”越短，市场存活期就越长。
3.10……9000体系的贯彻与妙用;
3.11……阿米巴的应用与成本控制的关系
阿米巴的核心是成本控制——继而达到最小的成本获最大的效益。所以阿米巴的推行首先要建立阿米巴单位——由大(车间、部门)到小(班组、办公室)逐步推进，建立“阿米巴单位”关键是分账建档，即所有支出(费用)都要明确是那个单位的(既是间接或公用的支出费用也要合理平摊——这也是会计工作水准的体现)费用支出等;建账按月公布确保透明公正，之后按生产数量进行比较，即单位产量的费用支出进行同期比较和期间环比，以图示或表格方式输出，使各“阿米巴单位”能够及时看到是节约了还是超支了，经数月或数年后基本能确定出正常的费用指标(标准消费——单位费用支出值);最后定出各单位的标准消耗，超支者按相关规定(规则)进行处理，节约(低于标准值的)者进行比例奖励(分成)。 经过一段时期的运作后，可按百分比逐期压缩费用指标，并且用科学统计手法进行费用支出的分析判断(如用二八原理和柏拉图)对费用支出大的若干项费用进行分析，找出可节约的途径和方法以——这也正是成本控制的目的。
分账建档，不能把生产投入(固定资产——厂房、设备及公司级公用活动费用)笼统计入到“阿米巴单位”中，试生产(技术投入)费用也要按比例分摊，否则会挫伤“成本控制”的参与度——积极性。
费用分析一定要准确、客观和科学性，决不能武断下结论，否则会使“阿米巴”管理成为“负担”——负能量效应!!!
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