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中小企业发展的两种战略管理

时间:2018-05-06 15:27:50 战略管理 我要投稿

中小企业发展的两种战略管理

  引导语:中小型企业发展到现在取得了不错的成绩。但面对日益激烈的市场竞争,在国企的压力下,中小企业面临夹缝中生存的局面。下面小编就给大家带来中小企业发展的两种战略管理解析,谢谢您的阅读。

中小企业发展的两种战略管理

  第一种:低成本管理战略

  中小企业建立达到有效规模的生产能力,全力以赴降低成本,搞好成本管理费用的控制,最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现,中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业,其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业,包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是:这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。

  不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面,日本企业的做法值得借鉴,他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品,这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入,我国的'中小企业往往采取模仿他人的形式,有可能会侵犯他人的知识产权,所以要注意避免造成额外的违法费用。

  第二种:集中一点管理战略

  集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群,或某产品系列的一个细分区间,或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心,企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位,把精力集中在目标顾客上,以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求,如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群,中小企业将处于不利的地位。

  集中一点管理战略更适合于服务业的中小企业采用。

  例:美国的西南航空公司,在航空业是规模较小的,但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及,其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。

  由此可见,集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是,目标市场和产品定位一经确定,就不应该频繁地改变,坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要,实行有所为有所不为的做法。

  集中一点管理战略不在受制于规模经济。

  我国的产业分工不断深化也使中小企业能够借助地区规模经济和零部件规模经济取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化,大量的中小企业聚集在某个地区,在某一产品的上下生产链条上进行分工,形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源,降低交易成本,从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

  延伸阅读:战略管理三步走

  第一步:战略制定

  很多企业管理者往往会遇到这样的困惑:制定的战略计划看似完美无缺,立足高远,却苦于始终无法达到预期目的,仔细审查核实却终究找不出原因所在。为什么?

  这样的组织战略犹如海市蜃楼,完美却虚幻,华而不实,只是主观构想处理的华丽愿景,永远只能停留在思想与文本层面,不能落实;也好似空中楼阁,立足高远却没有根基,高谈阔论却没有实事求是的精神。战略制定不能只看是否高远,还要看落实的可能性。任何观点,若不能从实际出发,终究无法用于实际,一无是处,何谈管理目的?

  战略制定是战略准备和实施这两个环节的总纲领。制定有失偏颇直接影响了这两个环节的正常运行;开始选错了方向,以后无论怎么努力都是南辕北辙,与目的背道而驰。合理的计划来自周密的分析,分析目标是否切实,再通过分析环境时局和对敌我力量、优劣进行客观分析后,才能制定周密的战略。

  第二步:战略准备

  有了合理的战略计划,还要围绕战略目的以及计划所需,做好充分的战略准备,如人力是否到位、物力是否齐全、财力是否充裕都是这一环节所必须认真落实的。

  战略准备是战略管理的中间环节,有承上启下的作用。战略准备不到位,上会使战略制定无法落实,下会使战略实施起来如做无米之炊。准备充分就相当于战场上有了有力的武器,解除了后顾之忧。

  第三步:战略实施

  计划合理,准备充分,就要进行战略实施。战略实施是围绕战略目标,根据前期制定的战略计划和各时期战略准备情况,统筹安排各组成要素的过程。

  战略实施是真正看成效出结果的过程,也是目标实现的环节,不能因为前面已经成功了大半,就有所懈怠,所谓善始善终也正是这个道理。前期一切完备,就更不能因为后期没有认真落实而功亏一篑。

  该阶段也是对战略制定和战略准备的检验过程。认真的实施过程可以及时地找出战略计划在制定中不合理的因素以及战略准备中尚有不足的地方,并及时改正。

  如果自己的战略目标没有实现,不能只是空疑惑,必须从上述三个环节中找问题:仔细审查计划是否从实际出发,人力物力财力是否完备,每一步落实是否认真,就不难找到症结所在。

  经验可指明捷径,教训可避绊脚石。每一次成功经验或失败教训的总结,都对下一个计划有一定的参考价值。此外,整个计划实施完成后,我们需要做一个整体的战略评价,对整个战略进行补充。这也是上一个战略价值的延伸,下一个战略参考的标准。

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