激励员工技巧，让员工感到在真正关心他
领导者只有在情感上和下属有交流和互动，才能有效地驾驭下属，从小事上关心体贴下属是一个增进彼此感情的绝妙方法。杰弗逊说：“天下至乐，莫过于对我欣赏的人表示关心。”人是有丰富感情的动物，作为领导者，关心和体贴下属是对下属最好的慰藉和赞赏。
领导者对下属的长处和优点表示欣赏和肯定，仅凭几句赞美之词是不够的，还要有实际行动，也就是要关心和体贴下属，让他觉得他受到了尊重和爱护，觉得他在你心目中一直是一个重要角色，这样才能激励他对工作更加努力，对你更加尊重。
赞美下属是领导工作中必不可少的激励技巧，但如果仅限于口头上的只言片语，下属就会怀疑领导赞美的诚意和价值，而一点一滴的关心和体贴则是最朴实、最真诚、最珍贵的肯定。领导的一次例行赞美可能几天就被下属忘了，但实际行动对于下属来说，却能长久地铭记于心，甚至终生难忘。关心和体贴下属，在下列场合中，收效更佳：
一、关心下属的生活和内心需要。 幸福和睦的家庭、充实富足的生活是干好工作的基本保证。如果有下属因夫妻分居两地而闹离婚，或者生活紧张拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于老虎挂念珠——假慈悲。
有个单位，下属大部分都是单身汉或家住外地，这群人把组织的业绩搞得红红火火、蒸蒸日上，却解决不了个人的问题。领导没有只限于嘴上夸夸其谈、唾沫横飞的空头赞美，而是注意到下属吃饭不方便，整天泡方便面或买快餐，导致胃口不好，就办了一个自助餐厅，解决了这个问题。该领导还经常开展一些业余活动，与周边的社区互动联谊，扩大下属的交际面。
我们从这件小事中可见一斑，作为领导，应想下属之所想，急下属之所急，解决一些实际生活问题，这才是对他们最大的支持和鼓励。当下属们在餐厅内安心地吃饭，或者结识了心爱的姑娘时，心中肯定充满了对领导的感激。
二、关心下属的身体健康，下属生病要亲自探望。一位普通的下属住院了，领导亲自去探望，说出了一句心里话：“平时你在的时候没感觉你做了多少贡献，而今你病了，就感觉工作无头绪，忙手忙脚的，你赶快把病养好了，否则我这个头儿不好当!”一句话说得下属暖烘烘的。有的领导不注意这个环节，其实当下属在医院里翘首以待领导的探望时，如果领导不去，他心里可能就会这样嘀咕：“平时有事没事只会假装表扬一番，现在病倒了，他理都不理，真让人伤心!”
领导的'探望很重要，这样做能提高领导在下属心目中的权威地位，从而有利于今后工作的开展，加上下属对领导平时的行为都是有目共睹的，看到领导对同事嘘寒问暖时，大家都会感同身受，心中自然会对领导敬畏有加。当然，对所有下属要一视同仁，否则容易弄巧成拙，让一些下属以为你厚此薄彼，这点也是至关重要的。
三、记住下属的生日，以适当的方式祝贺。现代人都习惯过生日，在生日这一天，一般都是和知心朋友一块庆祝。聪明细心的领导会抓住机会，见缝插针，加入庆祝的行列。给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请吃顿饭、送一束花等等。在下属最亲密的生活圈子里，领导的出现会让下属信心倍增、容光焕发。这时候如果你趁机再美言几句，对下属的功绩表示赞扬，则更能锦上添花，收到良好的效果。即使有的下属当时并没有表现得太在意，但在私底下他肯定美得不行，甚至当他换了工作环境或领导的时候，还会回忆起你的祝福和心意。
四、注意抓住欢迎和送别的机会。调换下属是领导常常碰到的事情，有的领导总是认为“不就是换个人嘛”，来去自由，愿去就去，愿来就来，不必拘泥于礼节，搞那些形同虚设的仪式，这种想法是极端错误的。
善于体贴关心下属的领导和那些“语言巨人”型的领导不同，当一个新的下属来到时，“语言巨人”型的领导会过来说：“小王，你是北大的高才生，我们这儿亏待不了你的，赶快收拾一下办公桌，准备上马!”而高明的领导则会预先让人把一切收拾好，而后才说：“小王啊，大家都很欢迎你来与我们同甘共苦，东西都给你准备好了，你看还有什么不够的东西，尽管提啊。”一样的欢迎，前者华而不实，空泛无物;后者却不带一个恭维之词，但领导的关切早已落在无声的行动上。只在一语之间，就分出了高下。
下属调走也如此，彼此相处了一段时间，自然会有某个好的合作成绩，也会有一些鸡毛蒜皮的隔阂。此时最好的方式就是做几件让对方满意的事，以表达挽留的态度和惜别之情。别看这些只是小事，但这是最实在的，是最有价值的，做好了这些小事，下属的心自然就会被你笼络过来了。
人的需求是多方面的，有的要自尊，有的要金钱，有的要情感，有的要地位。领导关心下属并不一定是有求必应，不断地提高他们的待遇，人的需求是无止境的。一个合格的领导者，要知道属下真正的需要，并在适当的时候投其所需，这样才能让下属感到自己无时无刻不在被领导关心着。当然，在这个过程中，最重要的是领导要让下属看到自己的真诚。
每天思考一分钟：;
除了在工资上尽可能地让下属满足，对其生活、工作、健康及其家人予以必要的关心外，领导还应多和下属谈谈心，拉近彼此距离。其中最重要的一点就是领导待人要真诚。
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