人力资源结构分析战略

　　3)更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

　　以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

　　1)加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

　　2)担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

　　3)是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。

　　4)是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

　　5)有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

　　6)此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

　　4、年龄结构分析

　　分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

　　1)组织人员是否年轻化还是日趋老化。

　　2)组织人员吸收新知识、新技术的能力。

　　3)组织人员工作的体能负荷。

　　4)工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

　　5)以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

　　企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

　　5、职位结构分析

　　根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

　　1)组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

　　2)显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

　　3)由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

　　4)出现官僚作风，形成官样文章。

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