职业经理人的私企生存法则

　　再厉害的职业经理人,也无法在一夜之间改变一家企业。

　　来到一家新企业,职业经理人如果选择动手术式的大动干戈,就是犯了最严重的错误。结果势必是动一次,失败一次,然后只能被迫走人。而任何一个职业经理人到了一家企业,都是不愿意很快就走人的。所以我的观点是:在一家新的企业里至少要用三年的时间,循序渐进地把自己的管理理念、模式融入到新的企业,最终根深蒂固。中医讲究循序渐进的理念,让人可以慢慢恢复健康;职业经理人在治理新企业的时候,也应该采用中医式的改良方式,效果会远远好于直接西医做手术式的革新。

　　当今职场上,发生了很多不成功的“转会”案例,而且“分手”时都闹得沸沸扬扬。像微软的吴士宏、惠普的李汉生这样在外企做得很出色的职业经理人,去了民营企业之后没过多久就离开了。这给我的感悟是:民营企业不是那么简单的。出现这样的情况,有各种复杂的原因,民营企业是存在问题,但是职业经理人自身的问题可能占比更大一些。很多职业经理人会把自己在外企的模式直接套用到民营企业中去,这让民营企业很难接受。打个比方说,中国民营企业就像是穿惯了草鞋的人,你现在立马上来要他们换成穿皮鞋,那肯定是不行的,他们会不习惯,也会很不舒服。可能和草鞋相比,皮鞋会更好,但是他们现在并不能一下子适应。

　　我的管理手段取自微软,并成功融入盛大:在进入盛大的初期,我把外企的一套先全部抛掉,等到双方彼此适应后,再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。

　　2004年的盛大刚完成创业的过程,恰好处在发展期。公司规模约400人,其中近一半是客服,核心人员200多人。我给了自己一个时间期限来完成和盛大的磨合,之后便开始循序渐进的管理体系改良建设。我给他们带去的最重要理念之一是把关制度。中国的很多企业,都是先建文化再建制度,从管理角度来看,这是次序完全颠倒的'错误做法。企业管理一定是先做制度再做文化,所以我在盛大时强调的不是企业文化,而是强调企业管理制度的建设和完善。

　　中国民营企业存在一个很大的问题:一个人向很多个领导汇报工作,然后很多领导都给他一个人发指示;这就得花很多时间去平衡每个领导的指示,造成效率极低、资源浪费的现象。我刚到盛大的时候发现,盛大的中间管理层设有很多经理、副经理,每个人都是员工的老板。于是我做了一定的改良,采用了微软管理模块中一个适合盛大的方式——一对一的管理模式,即一个人只有一个经理的单一责任制。这个改良的结果是成功的,公司的管理架构变得很清晰。即使在我离开后,这套一对一的管理模式仍在盛大实行,并且实行得很好。

　　盛大的朱威廉曾经在一次采访中这样评价我:“唐骏作为职业经理人,几乎完美。唐骏是一个很有意思的人,决策发展方面对手下也很放手。我一年去他的办公室不超过20次,每次不超过5分钟,他从来不多说话,只是说:是、可以、好;或不行、不好。他具有企业家的气质,是一个完美的职业经理人,简洁、明了,从不啰嗦,他把几乎所有的具体运作都揽过去了。他为每个人着想,在他手下还是很愉快的。”

　　此外,我在盛大还提出了“总裁接待日”的概念。每个月我都会花一定的时间与想和我交流的员工进行“一对一”的沟通。每个季度,我都会安排对新员工讲话,我还尽量加入到一些重要岗位的面试过程中。

　　职业经理人家私企生存法则有以下几点：

　　一、要知己知彼

　　职业经理人在选择就业时，事前需调查，不要结婚后又离婚：

　　1、企业的实际情况;

　　2、企业的老板;

　　3、企业的事业;

　　当企业在通过猎头公司调查我们的时候，经理人也要合理高效的利用猎头公司来调查这家企业和老板以及他们公司所从事的事业;特别是要了解这家企业的现状和这家企业目前的主要产业是不是健康和长久的以及他的老板对事业的忠诚度。

　　二、不要轻易选择跳槽

　　选择跳槽就是选择放弃，选择放弃就是认输;天下的企业和老板一样，个别除外(他的企业本身就不健康，老板也不是干事业的人)，所以对于职业经理人来说，选择跳槽一定要慎重，就像女人选择离婚一样，打工皇帝唐骏讲的有道理：

　　第一;最好是不要在企业低迷困难的时候离开他;

　　第二;不会从事原东家在干的事业。