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HR经理人做绩效必须回答的问题
“今天的生活是因为你三年前的选择。”因此,作为企业管理层的重要一员,你必须对组织的绩效负责。接下来应届毕业生小编为大家分享HR经理人做绩效必须回答的问题,希望对大家有所帮助。
这三个问题需要HR经理人们回答:
第一、 绩效是什么?
第二、 绩效从何处来?
第三、 怎么做绩效?
我们认为这三个简单的问题很值得经理人探讨,前两个问题属于“知”的范畴;第三个问题则属于“行”的范畴。
在管理咨询过程中,对待绩效这个问题,我们发现很多管理者有两类易犯的错误:
一、 为绩效而绩效。(根本目的没有搞清)
二、 不顾大局,不图长远(只见树木,不见森林,玩一堆数字游戏),
或许是:今天的决策,明天的成果。
也可能是:今天的决策,明天的苦果。
常言道:不见庐山真面目,只缘身在此山中。我们不妨跳开来看,从更高更深的层面上来认识绩效问题,而上面所提出的这三个问题,恰好是一把打开真理大门的钥匙。
第一、 绩效是什么?
首先,我们把绩效问题框定于企业。
因此,在回答绩效是什么之前,有必要了解企业管理的几个本质问题,我们不妨拾一点大师的牙慧:企业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应当是什么?这三个问题,如果能很好的回答,那么后面绩效的事,可能要简单容易得多。
再往下,行业本质是什么?企业特点是什么?这些也值得我们去研究。
最后,我们要认识绩效的定义与概念。也许,很多人不屑于回答,认为这很简单,或者干脆表示:仁者见仁,智者见智,完全可以把绩效定义上千种。是的,站在不同角度,绩效会有不同的定义,比如,我们就看到一组非常恰当的定义,不妨抄录如下:
(一)从管理学上看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出;
(二)从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺;
(三)从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的
那份职责。
……
等等。
由此我们也可以看处,绩效不是一成不变的,作为管理层,就看我们如何对它进行定位。但并不是说,绩效是一个琢磨不透、忽左忽右的东西,它总有一些本质的东西存在。(真是你不说我还明白,你一说我倒糊涂了。很好,说明你已经动脑子了)
那么,绩效到底是什么东西呢?
再说点题外话,为什么要将“什么是绩效”这个问题首先提出来呢?我们认为,做任何一件事,首先要解决认知问题,认知没解决好,后面所运用的工具以及技术问题都是在做无用功。
一个人的眼光和气度决定了人生的格局,同样,管理层对绩效的认识深浅,也将决定了这个企业绩效的走向与最终成果。
如果难以给绩效下一个统一定义的话,那么我们不妨在绩效前面加个定语,比如:经济绩效,管理绩效,部门绩效、个人绩效等等,这样看上去就容易理解得多,管理层需要根据企业自身的实际需要以及短、中、长期目标,给绩效一个恰当的定义并达成共识。
如果没有解决好绩效认知问题,那么在操作过程以及效果来看,可能后面所做的一切都是白搭,甚至于南辕北辙,给企业带来危害。
那么,绩效究竟从何处得来,显然,这需要我们进入下一个议题。
二、 绩效从何处来?
其实这个问题同样属于知的范畴。
我们知道,企业存在的目的是创造顾客。
那么,绩效存在的目的又是如何呢(为什么而存在)?它有什么样的功能?
绩效为什么而存在?个人以为,它是为了维持事业正常运转并得以发展的一种资源。没
有绩效,企业将无法生存,因此,问题不在于有没有绩效,而是在于绩效的好坏、高低之分。
绩效有两个基本功能:一是导向功能,二是评价功能。这个不需要再赘述。明白了上述
几个简单的疑问,下面我们就开始分析绩效的来源问题。
首先需要澄清一点的是,绩效不是来源于那些岗位说明书以及各式图表、工具等,也不是把表格填写的如何好看,把新工具运用的如何完美,更不是HR所追求的如何专业,因为我们必须把企业看作是一个整体。如果真的用一句话来概括的话,那么我们愿意说:绩效来源于顾客、供方与组织。
一、 来源于顾客。这个很好理解,顾客是我们的衣食父母,企业经营绩效的好坏与客户息息相关,企业最基本的两项职能是营销和创新,因此我们在做绩效设计时,无论考虑到什么其他因素,客户这一项是永远也少不掉的。
二、 来源于供方。作为供应链中的重要一环,能否准时供应优质的原材料,企业能否根据企业运营进度与价格波动选择供方,直接关系到经营绩效的成果。
三、 来源于组织。这是绩效成败的核心所在,组织中的管理团队以及每一个成员,采取何种生产系统和组织方式,以使生产关系适应生产力的发展,这将是我们管理层永远面对的课题和难题。如何使物料流、信息流、资金流达到均衡的理想状态,这更需要我们深思并做一些切实可行的工作。
下面我们就进入第三个问题“怎么做绩效”,也是本文真正论述的核心所在。
三、怎么做绩效?(行)
彼得-德鲁克说过:管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”。
清楚了绩效的概念及其来源,那么下面,我们就来共同探讨“绩效管理”,也就是“行”的问题。
前面我们已经知道,企业不是存不存在绩效的问题,而是怎样提升绩效、改善绩效的问题。
因此一个新问题摆在了面前:绩效管理的根本目的是什么?
我想,不外乎有两点:一是为了达成或实现企业的总体目标;二是为了绩效的持续改善。
有了方向,还需要遵循一些原则。比如:目标相一致原则(所有的目标都必须围绕总目标而展开);全员参与原则(目标要经过绩效管理双方协商一致)等等。
下面我们来探讨下绩效的工具和方法(离开企业讨论方法和工具,其实没有多少实际意义)。
“工欲善其事,必先利其器。”做绩效管理,同样如此。第一、我们必须获得必要的支持(老板、高层管理者、员工等);第二、有良好的管理基础和配套制度(如果没有这个基础,可能要从系统处着眼,从一点一滴处着手,有计划的建立起来)。没有这两个方面,可能对绩效管理的效果会大打折扣。
在绩效工具的选取上,现在很多企业很流行KPI、BSC等,其实,工具和方法,不在于如何新颖,而在于是否符合基本管理原则,在于是否符合企业实际,在于如何推行和应用,因此我们需要注意两个问题:工具的选取(适用)、工具的使用。
工具只是提供了一种解决问题的思路和方式,更重要的是,企业需要设定明确的目标来加以支撑。
目标类型有很多,按照层次可以化分总目标、次目标和个人目标,按性质划分可分为定量目标(需要考虑三个问题:能不能量化?是不是值得量化?量化是否准确反应了事实的真相?)、定性目标;按特点可分为例行目标、例外目标;按行为和结果可划分为行为目标和结果目标。
大师说过:企业需要设定目标的八大领域——市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
这八大领域基本上囊括绩效管理的范围,无论是当今流行的KPI,还是BSC,追根溯源,其实并没有脱离这样一个范畴。
当然,这只是提供了一个大的框架,再细化下去,需要在各个领域、各个管理者、各个员工有针对、有重点的设立目标,但无论怎样设立,都不能背离了企业宗旨和总目标。
值得注意的是,对目标的设定,需要符合SMART(具体、可衡量、能够实现、现实、时限)原则,事实证明,这也是通行的好做法。
在衡量标准上,我们可以从数量、质量、经济绩效等几个方面来加以衡量,还应当包括绩效评估周期、权重等等一系列因素,因为牵引出来的问题很多,不再一一论述。
需要指出的是,目标和标准是有区别的,二者不是一回事。
总之,“正确的目标只有一个,但是达成目标的途径却有很多。”
百川归海、条条大路通罗马,实际上,我们可以在各个岗位、各个领域做出应有的成绩,我们的团队对企业作出卓越的贡献,这就是最好的绩效。
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