人力资源教你初创团队如何快速招对人
初创团队在招人方面一般都有点困难，那么，对于初创团队，如何才能快速招对人呢?下面yjbys考试网小编为大家整理了人力资源教你初创团队如何快速招对人，仅供参考。
一、初创团队的选人误区是什么?
初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者，通常是需要有更多的团队去实施的。
初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。
二、初创团队要不要做员工培训?
初创团队其实非常需要做员工培训。
早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。
那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。
谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。
三、怎样判断一个应届生的成长潜力?
从应届生来看，我们在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。
职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，相对有些模糊。他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业，在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点。
对早期应届实习生的判断来看，要从态度上，还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度，包括他对未来职业发展有非常强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下，我们建议这样的应届生可以先吸引进来。
因为我们现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。
看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。
这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。
从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。
四、没有太大上升空间的员工怎么用?
初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。
随着团队快速发展，团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。
但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。
尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。
对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。
如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间。
如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。
五、工作态好但自律性差的员工怎样管理?
工作态度好但自律能力很差，这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。
自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。
对于创业团队来看，我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能的去让他调整节奏。
在很多团队里大家都会说，越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，我们并不是一个工作室。这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。
如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。
团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。
六、工作能力好但个性很强的员工怎样管理?
个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。
这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。
除了销售部门，运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝。这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。
他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。
这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。
对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。
七、如何提高团队配合的默契度?
提高团队的默契度，从工作层面上来看，其实不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。
打个比方说，我们会有团队建设。团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。
这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。
日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的.吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来。
我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。
这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。
对于很多 BAT 的团队，大家会说，我们离开这个公司以后，还有很多关联话题，可以继续去交流。因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因为他们在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态，但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点。
再转回到办公环境的时候，你会把平常看到的撕逼，变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的问题。
八、如何培养初创团队的集体荣誉感?