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人力资源管理师二级实操技能题

时间:2022-12-03 15:30:07 人力资源 我要投稿
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人力资源管理师二级实操技能题

 以下是小编的人力资源管理师二级实操技能题,提取学员普遍关注的知识点和大家分享,祝大家学习愉快、梦想成真!

 一、简答题

  1企业组织培训评估时,应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?

  参考解析:

  (1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。

  (2)技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

  (3)情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征,例如受训者对培训项目的各种反应。

  (4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的'影响程度,同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

  (5)投资回报率。投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

  2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?

  参考解析:

  审核关键绩效指标时应当关注以下要点:

  (1)工作产出是否为最终产品;

  (2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性;

  (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;

  (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;

  (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

  3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。

  参考解析:

  ①一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一次裁决制度,一次裁决即为终局裁决,当事人不服仲裁裁决,只能向法院提起诉讼,不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。

  ②合议原则。仲裁庭裁决劳动争议,实行少数服从多数原则,以保证仲裁裁决的公正性。

  ③强制原则。劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致,只要一方当事人申请,仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时,可直接行使裁决权,无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定,一方当事人不履行,另一方当事人可申请人民法院强制执行。

  ④回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员中,与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系或其他关系的、可能影响公正裁决的人员,应当回避。

  ⑤区分举证责任原则。由劳动关系特点所决定,反映平等主体关系间的争议事项,遵循“谁主张谁举证”的原则;反映隶属关系的争议事项,实行“谁决定谁举证”的原则。

  二级人力资源管理师考试

  实操复习资料

  第一部分 《人力资源规划》

  一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?

  答:概念 组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

  分类 组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。(1)静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,是组织设计的核心内容。

  组织设计的基本原则是:

  1、任务与目标原则:是企业组织设计的最基本原则,是全部设计工作的出发点和归宿点。

  2、专业分工和协作的原则:实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

  3、有效管理幅度原则:管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则:集权是大生产的客观要求,分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

  5、稳定性和适应性相结合的原则:既要保持组织运行中的弹性,又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度,保持内在的自动调节机制。

  二、组织结构设计的程序有哪些?(重点)

  答:1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。影响因素为:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

  2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来,形成特定的`组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。

  三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点?

  答:1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括:直线制、直线职能制、矩阵结构。

  优点:具有明确性和高度稳定性。

  缺点:每个人只了解自己的工作和任务,很难从整体看待组织。 该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。包括:事业部制、模拟分权制。 优点:使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;具有高度的稳定性和适应性。

  缺点:需要设臵较多的分支机构,管理费用较多,但结构明确性不

  强,实际工作难以实现真正做到以成果为中心。

  适用于:大型企业,且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方

  面有紧密联系时。

  3、以关系为中心来设计部门结构。

  适用于:特别巨大的企业或项目之中,如跨国公司。 它是将其他组织设计原则加以综合应用。 缺点:缺乏明确性和稳定性,实用性较差。

  四、企业组织战略与组织结构的关系是什么?有哪些主要的组织战略?

  答:关系 组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时,企业因该采用适合的组织发展战略,调整组织结构。

  组织战略主要有:增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

  五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些?(重点)

  答:企业组织结构变革的征兆有:

  (1)企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

  (2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

  (3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

  企业组织变革的程序分为三个大步骤: 一是组织结构诊断

  包括: 1、组织结构调查;2、组织结构分析;3、组织决策分析;4、组织关系分析;

  二是实施结构变革,包括1、企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式:改良式变革(对组织结构进行小修补,较常用)、爆破式变革(短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革,要谨慎采用)、计划式变革(对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段进行实施,如企业组织结构整合等)。3、排除组织结构变革的阻力:让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

  三是企业组织结构评价

  六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些?(重点)

  答:1、各部门间经常出现冲突。

  2、存在过多的委员会。

  3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能,全靠某个有特殊地位的人

  或权威来协调。

  七、企业结构整合的过程是什么?

  答:1、拟定目标阶段。

  2、规划阶段。 3、互动阶段。 4、控制阶段。

  八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么?(重点)

  答:保证组织结构变革顺利进行,应实现研究并采取如下措施: 1、让员

  工参与组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识 变革的必要性和变革的责任感。

  2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握 新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

  3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才,从组织结构方面 减少变革的阻力。

  组织结构变革中应注意以下问题:

  1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

  2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。 3、在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

  九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些?(重点)

  答:内容 人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括:人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划:除了上述三个规划外,还包括:人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)

  人力资源规划的作用主要有以下五点: 1、满足企业总体战略发展的要求; 2、促进企业人力资源管理的开展; 3、协调人力资源管理的各项计划; 4、提高企业人力资源的利用效率; 5、使组织和个人发展目标相一致。

  人力资源规划的制定应遵循以下基本原则:

  1、确保人力资源需求的原则:人员规划的核心问题是人员的供给保障,包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。

  2、与内外环境相适应的原则; 3、与战略目标相适应的原则; 4、保持适度流动性的原则

  十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么?(重点)

  答:狭义的人力资源规划的核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

  基本程序有:

  1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。

  3、采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

  4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。 5、人员规划的评价与修正。

  十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么?(重点)

  答:人员规划评价的目的:要了解人员规划对企业经营的影响,对人员规划作出恰当的反馈,并测算人员规划给企业带来的收益。

  要注意的问题:

  1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

  2、规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人员规划的三方面含义:

  1、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

  2、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。

  3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分。

  十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么?(重点)

  答:人力资源需求预测的内容有: 1、企业人力资源需求预测;

  2、企业人力资源存量与增量预测;

  3、企业人力资源结构预测:进行人员结构调整; 4、企业特种人力资源预测:对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。 人力资源需求预测的作用是:具有两方面的贡献:

  1、对组织方面的贡献:满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

  2、对人力资源管理的贡献:是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

  局限性是:1、环境的不确定性;2、企业内部的抵制;

  3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制。

  十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些?(重点)

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