如何培养中国的人力资源人才

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如何培养中国的人力资源人才

人力资源是指存在于人体的智力资源，是推动整个组织发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理就是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程，也就是人力资源的获取、整合、激励和控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、培训、工资福利政策等。现代人力资源管理是以"人"为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职相配，使人、事、职协调统一，从而取得最大化效益，是具有计划性、战略性、整体性和未来性的管理方式。

随着新经济时代的到来，人力资源开发和管理及管理成本受到挑战，使人力资源开发和管理的理念、方式和效能更趋向人性化的价值观。传统工业经济中以职位为导向的工作设计不适应快速多变的环境变化，取而代之的是以提升人的综合能力为基础，建立以能力为导向的工作设计新框架。人力资源管理专业正是顺应这一时代潮流而出现的以经济学、管理学为基础，研究人力测评培养、人力使用与交流、人力管理与开发的现代新兴管理学科。目前，我国人力资源管理学科建设及人才培养尚滞后于社会发展需要。人力资源管理专业在我国尚属新兴学科，我国直到90年代中期才导入人力资源管理理念，中国人民大学1996年才首次招收了此专业的本科生。近年尽管有一些学校相继开设了人力资源管理专业，但本科毕业生很少，远远不能满足日益增长的企业用人需求。

人力资源管理专业的发展是我国社会经济发展迫切需要的，一方面我国要全面推动人才强国战略，开展专业化的人力资源管理专业是新时代企业实施人才战略、提升竞争力的必然选择；另一方面，随着企业认识到人力资源管理人员对企业发展的重要意义，全社会对人力资源管理专业人才的专业性要求日益提高，人力资源管理从业人员的职业化建设已成为社会共识，并逐步走向规范。当前，在人力资源开发方面，有以下几点是值得注意的：

一、转变观念，切实把人力资源开发放到优先位置。在过分追求经济增长速度的冲动下，不少地方只想用人，不重视人力资源开发。这是济增长机制落后的重要表现和原因。要树立和落实可持续发展的理念，把人力资源当做第一资源、把人力资源开发作为经济社会发展的重大战略，放到基础地位。为此，要切实解

决可持续发展的长期目标与政府追求近期政绩的冲突；认真解决“十年树木，百年树人”与政府有限任期的矛盾，真正把经济增长的基础转向主要依靠提高劳动者的素质之上。这是转变经济增长方式必须解决的基础性问题，也是触及旧体制深层次矛盾最为困难的问题。如果在这个问题上不能有实质性突破，那么“人才强国”和可持续发展的目标就不可能实现。

二、加大人力资源开发力度，提高人口素质和人才储备水平。一是以投资教育，投资未来。提高劳动者受教育的程度，提高人才储备水平。二是改革教育思路。应试教育在向人灌输书本知识的同时却忘记了教育的目的。要改革“死读书、读死书”的传统和压抑人们创新精神的应试教育。围绕人的综合素质，提高教育质量；三是改善知识结构、人才结构。要进一步形成不断更新知识、终身学习的社会风气。

三、改革人才配置机制，提高人才效率。目前，中国是人才不足和人才浪费两者并存。受计划体制影响的人才配置机制，使本已不足的人才不能顺畅流动、各得其所、最大限度的创造价值，因而进一步放大了人才资源的不足。人才是全社会的稀缺资源。他的配置效率某种意义上影响着一个区域的经济社会发展。优化人才配置的基础是改革人才配置体制和机制；决定人才配置效率的是人才的可流动性。为此，要提高人才资源的市场化配置水平，要加强劳动力市场和人才市场建设，实现用人者与求职者双向选择。要培育人才流动中介，发挥对人才的评价、推荐、服务、公证等作用。

四、创造有利于人才价值实现的环境。影响人力资源实现价值的因素并不全在其自身。社会环境、政策环境、生活环境等都是重要因素，有时甚至是决定因素。政府的主要责任不是直接配置人力资源，而是为各类人员营造公平的施展才能的机会，创造有利于人才价值实现的环境。要营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间，权益有保障。

中国有巨大的经济增长潜力，但增长机制存在缺陷。转变增长机制、实现可持续发展，关键是实施人才强国战略。加快培养适合中国国情的人力资源人才十分必要。

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如何培养中国的人力资源人才 [篇2]

毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。

这并不是个别中国企业遇到的问题。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败(提前回国)率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。

只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的

王宪亮顾晓敏/文

根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国3个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。

如何选拔外派人才

选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

一级过滤：任职资格筛选

任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分(符合要求)，优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

二级过滤：绩效业绩筛选

和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试(确保其应知应会)。绩效等级分为：部分达标记为1分(完成设定目标80%)、达标记为2分(完成设定目标(100%)、胜任记为3分(完成并超过10%)和优秀记为5分(超出设定目标达30%)。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。

三级过滤：能力性格筛选

通常可以进行3个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度(如适应能力等)、岗位通用能力匹配度 (如沟通能力、分析能力等)以及性格特质吻合度(如外向、独立的性格表现等)。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

如何培养外派人才

选人是为了用人，用得好才是关键。笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。

全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备

跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。

我们认为可以从教育培训(资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等)、经验积累(岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等)、自我提升(职业发展规划、行动学习、同行交流学习等)以及反馈辅导(内部导师辅导、360度反馈)4个方面来为外派人员做好出国前准备。整个过程大概持续3—6个月。

合理的外派补贴方案

合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题。解决方案就是“外派补贴”。就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。

关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。

多方支持，确保外派员工尽快“上手”

受访的外派人员反映，外派最初的一两个月是最关键的。那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就3句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。总部、海外分公司、导师(老员工)、同事都是践行这3句话的主体。

一些企业的做法还是应该提倡的。比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。

有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。

增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力

在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。

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