供电精细化管理总结

枣阳市供电公司是襄樊供电公司所属县级供电企业。下设10个职能部门，15个供电营业所，62个电工班；供电区域3277平方公里，人口110万，用电客户达21万多户。目前，境内拥有220kv变电站1座，110kv变电站7座，35kv变电站15座；主变容量共计376.03mva，10kv及以上线路3408公里；2004年供电量逾6.3亿千瓦时，线损率8.63%。

供电精细化管理总结

为创新营销管理机制，处理好营销管理中的“责、权、利”对等问题，自2003年8月开始，枣阳公司按照上级有关管理创新的精神，确定了“先行试点、后定方案、全面推进、不断完善”的工作思路，开始了营销精细化管理工作的探索与实践，总结起来就是：“统一一个模式，抓住两个重点，注重三个环节，经历四个阶段，凸现五大特色，获得六项体会和收获”。具体汇报如下：

一、统一一个模式

为了理顺供电营业所内部机构设置，明确岗位职责，规范工作行为，我们创建了供电营业所“441”、电工班“228”的管理模式。公司所有供电营业所、电工班均按照这一模式进行管理，为实施营销精细化管理奠定了基础。

（一）供电营业所“441”模式

我们在公司15个供电营业所统一设置营业班、外线班、综合班、电工班及营业室、安全工具室、24小时值班室、备品备件室、材料仓库等常设机构和生产经营场所，简称“四班四室一库”（即441模式），并有相对集中的办公地点和统一规范的标识、明示项目、规章制度等。

营业班负责供电营业所“抄、核、收”等日常营业管理，主要从事电费核算、业扩报装、计量线损管理及办理客户的各种用电业务等。外线班负责供电区域内配电台区配电箱总开关及以上（配变台架和10kv线路）范围的生产维护检修和安全生产管理工作。综合班负责协助所主任处理好日常事务，督促各项工作的贯彻落实，搞好全所后勤保障工作。我们对“四班四室一库”的功能设置、设备配置、物品摆放、管理制度、基础台帐，以及工器具存放、试验使用、保管保养等做了具体的规定和要求。

（二）电工班“228”模式

电工班负责供电区域内低压客户的抄表收费、配电台区配电箱总开关以下低压线路设备的运行维护及农村用电“三公开”、“四到户”、“五统一”等工作。公司62个电工班统一设置收费室、安全工具室，配备资料柜、备品备件柜，公开电价表、服务监督岗、供电区域图等8项，简称“两室两柜八公开”（即228模式）。使电工班层面的管理制度、基础资料、岗位职责和作业规范等方面得到进一步加强。

（三）精细化管理模式

枣阳公司15个供电营业所全部按照《枣阳市供电公司营销精细化管理实施细则》的要求开展精细化管理工作。即按公变台区和10kv线路的各自供电范围，通过公开竞标将营销管理责任落实到人，并将营销指标分解考核到人，实现了营销管理机制上的创新。

二、抓住两个重点

按“分级管理、相互制约、分清责任、严格考核”的工作思路，我们牢牢抓住台区精细化和10kv线路精细化管理两个重点。

（一）台区精细化

台区精细化的考核范围为公变台区总表至其供电范围内各电力客户侧电能表之间。台区总表为供电量考核表，电力客户计费用电能表为售电量考核表。通过公开竞标方式，中标的台区管理员与供电所签订责任书，交纳风险金，由供电所按月下达供电均价、线损率等营销指标，并按月考核。台区管理员的工资与其所管理的台区收益挂钩。

（二）10kv线路精细化

为深化和延伸营销精细化工作，避免台区损失向10kv线路转移，我们制定了10kv线路精细化管理方案，其考核范围为10kv线路关口表至公变台区总表和专变客户计费用电能表之间。同样通过公开竞标方式，中标的10kv线路管理员与供电所签订责任书，交纳风险金，由供电所按月下达供电均价、高压线损率等营销指标，并按月考核。10kv线路管理员的工资与其所管理的线路收益挂钩。

三、注重三个环节

在营销精细化工作实施过程中，我们始终注重“指标测算、公开竞标、严格考核”三个环节。

（一）指标测算

我们按照理论计算、实际测算、历史数据与上级下达的经营目标相结合的办法确定台区和10kv线路的考核指标。从工作量、工作质量、绩效指标三个方面对台区和线路管理员进行考核。其中：工作量指标按人均抄表户数确定（分城镇、平原和丘陵不同区域分别下达），工作质量指标考核管理员的营业质量、优质服务、思想作风，绩效指标主要考核供电均价与线损率。

（二）公开竞标

台区和10kv线路精细化管理采取公开竞标的方式，原则上以供电所营销人员作为竞标对象，一个营销人员可以竞标多条供电线路和多个配电台区。台区中标者称为台区管理员，与所在营业所签订《台区营销管理责任制合同书》，有效期为一年，并交纳相应的风险抵押金，标准为责任台区的月平均电费的30%-50%；10kv线路中标者称为10kv线路管理员，与所在供电营业所签订《10kv线路营销管理责任制合同书》，有效期为一年，并交纳相应的风险抵押金，标准为每条线路1000元。

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（三）严格考核

台区和10kv线路管理员的工资由基础工资和绩效工资两部分组成。其中：基础工资考核出勤率、工作量、工作质量；台区管理员的绩效工资按其对企业创造效益的20％～40％对个人进行奖励，10kv线路管理员的绩效工资部分按其对企业创造效益的5％～10％对个人进行奖励。

四、经历四个阶段

枣阳公司精细化管理探索之路，到目前为止经历了从学习借鉴先进经验，确定方案，到整体推进，不断完善和提高四个阶段。

（一）学习借鉴

2002年年底新领导班子成立，发现枣阳公司已经连续多年没有完成上级下达的经营指标，历欠电费达3674万元。管理制度不健全，管理机制不灵活，特别是营销管理存在漏洞，严重制约了枣阳公司的改革发展。新班子从学习借鉴开始，主要是借鉴了电力报等媒体上刊发的兄弟单位有关精细化管理方面的先进经验，成立了精细化管理领导小组，明确了用电、生计、劳资、财务等相关部门的职责，开展了收集基础资料，着手部署台区精细化工作。

（二）试验探索

经过领导班子酝酿，从2003年8月开始，枣阳公司在南城、北城、兴隆、吴店四个供电营业所启动了精细化管理试点工作。这一阶段主要是对台区精细化管理进行摸索试验。期间，公司主要领导和营销专工深入基层供电营业所、电工班调研，对考核指标的设定、测算、下达、奖惩考核、兑现、分析反馈等实施步骤的科学性、合理性、可操作性，进行了反复地分析、验证，逐渐形成了符合枣阳实际的台区精细化管理考核办法。

（三）全面推进

经过半年多的探索，2004年2月，枣阳公司出台了《台区营销管理考核实施细则（试行）》，在公司主要领导的大力推动下，15个供电营业所全面启动了台区营销精细化管理工作。同时，我们组织营销人员举办了多期培训班，讲解营销精细化的理念、精髓和具体操作方法；投入大量人力物力，进行营销基础资料的核查、登记，建立台帐，绘图、上网等；制作推广了台区客户明细表、考核兑现表、营销分析、线路走向图等各种图表文本近40个。经过一系列准备和推广，随着管理效益的逐步显现，台区精细化得到营销人员的广泛认同和积极响应，纷纷投入到台区精细化的实践中去。

（四）不断完善

随着开展台区精细化地不断深入，原方案的不少问题暴露出来。2004年8月份,枣阳公司对实施细则(试行)进行了重新修定和完善。这期间，枣阳公司精细化管理，引起襄樊公司、省公司和有关业务部门的高度关注，多次前来调研、指导，提出了许多针对性很强的指导意见。

为加快营销精细化创新步伐，2017年年初，枣阳公司在总结“台区精细化管理”经验基础上，又向前跨出一步，出台了《枣阳市供电公司营销管理考核实施细则（试行）》,扩展了“10kv线路精细化管理”的内容，与“台区精细化”一起在15个供电营业所全面推行。使枣阳公司“台区精细化”与“10kv线路精细化”成龙配套，日益完善。

为寻求有重点、有针对性地降损增效措施，从今年5月份开始，我们开展了台区分相考核的试点。这项工作刚刚起步，还有待于进一步摸索。

五、凸现五大特色

枣阳公司精细化管理在逐步完善丰富的过程中,形成以下五个特色:

（一）采用“供电均价”概念

为了避免采取售电均价指标时，营销人员在考核中“牺牲”一个或几个指标，完成其它指标的投机行为，我们把供电均价作为考核的标尺，其中揉合了线损率、售电均价和电费回收等几个主要指标。

“供电均价”概念的提出，把一条、多条10kv线路或一个、多个台区作为独立的考核单元（管理员可以是一名或多名），以“价、费、损”（售电均价、电费回收率、线损率）等经营指标综合考核，作为反映台区、10kv关口表处单位电量的价值高低，衡量台区、10kv管理员经营业绩好坏的尺度，有效束缚了营销考核中虚增电量等不良行为。不仅从源头上堵住漏洞，而且杜绝了人情电、关系电、权利电，各类电价执行更加到位。

（二）合理测算指标

按照理论计算、实际测算、历史数据与上级下达的经营目标相结合的办法确定台区和10kv线路的考核指标。实行营业班统一抄台区总表，有效地杜绝了台区弄虚作假现象，保证了测算数据的真实性。并在每年竞标期满后重新测算调整考核指标，做到指标测算客观公正，真实合理。

（三）实行三级营销分析

公司统一制作样本，公司、供电所、电工班按月实行三级精细化分析。分析主要包括：主要经营指标完成情况及原因分析，线损率指标完成情况及原因分析（主要分析综合线损、10千伏线路、低压台区），提出问题原因和下一步整改措施。公司层面的分析着重于宏观的'政策管理、经济环境、业务指导、指标进度等因素，供电营业所、电工班分析着重于技术与管理因素的改进等。

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（四）营销资料实现网上传递、查阅

我们将精细化管理的基础资料全部转换为电子文档上网，既方便了查阅又利于及时更新。公司用电科、各供电营业所在内部网站上建立了精细化管理专栏，及时发布和上报各项基础数据，在节约办公成本的同时提高了工作效率。基础资料包含10千伏线路、台区基础资料和绩效考核资料。10千伏线路基础资料又分每条线路配变明细表和线路走向图，台区基础资料分台区基本情况表、台区线路走向图、考核指标测算说明、台区营销管理责任书、台区用户明细表等，均可快速查阅。

（五）绩效挂钩奖惩兑现

以大量详实的考核统计为依据，从过去的定性考核转变为定量考核，营销指标与奖惩挂钩，奖勤罚懒，形成了有效的激励和约束机制。台区管理员高的一月可以拿到1470多元的绩效工资，最低的仅拿到300元的保底工资。多劳多得兑现，使营销人员围绕指标想办法，积极性得到很大提高。绩效工资上网后，既增加了透明度又可以相互监督，还可以起到所与所之间、班与班之间、员工与员工之间相互激励的作用。

六、六项体会和收获

通过探索精细化管理，我们认为它是一个验证管理思路、措施的正确与否，反省管理缺陷与不足的渐进过程。经历这个过程，不仅营销指标上去了，而且认识上去了，队伍上去了，管理也上去了。我们感到有以下六项体会和收获。

（一）营销指标全面完成

实施营销精细化以来，公司潜力得到充分挖掘，经营效益大幅度提升。两年来，枣阳公司各类经营指标第一次全部完成上级下达的年度计划。售电量增长31％，售电均价增加30.05元/千千瓦时，线损率下降0.42个百分点，两年电费回收率均达到100％，应收帐款余额降低1093万元。

（二）营销基础工作加强

我们对台区的供电范围和客户进行了彻底清理，按线路、台区、支线、表箱顺序建立客户档案。公司4339个配电台区、21万余客户全部进入新的营销系统进行抄、核、收全过程管理。以“精、细、实”为前提，实现了精细化管理资料网上资料和台帐相符，和现场、实际相符。历史资料齐全，对新增及变更用电信息实现网上及时更新，动态管理，记录、台帐、报表，真实、准确、可靠，为量化考核提供了可靠的保证，使营销分析更准确细致，整改措施更加有针对性。

（三）营销管理水平提升

营销精细化管理促进了营销机制创新，制度创新，管理创新，改变了过去粗放式的管理方法。我们做到科学测算营销指标，坚持三级营销分析，细分客户分类和执行电价，加大营业检查和稽查力度，规范业务流程，简化报装手续，实现营销信息共享，开通了“95598电力服务热线”，打造了“光明使者在行动”优质服务品牌。通过健全的机制，严格的制度，整合规范了营销管理机构和程序，锻炼了一支懂经营、善管理的营销队伍，促进了企业营销管理水平的大幅提升。

（四）干部员工积极性高涨

营销精细化细分了岗位、职责，目标和任务，责权利明确、到位，极大地调动了营销人员的工作积极性和主动性。营销精细化实施以来，营销潜力的挖掘，经济效益的提升，指标的全面完成，福利待遇的改善，员工士气高涨等一系列变化，鼓舞了士气，坚定了信心，明确了方向。枣阳公司干部员工清楚的认识到，科学、规范、创新是不仅营销管理的必由之路，更是企业管理的根本途径，在全体营销队伍中牢固树立了“滴水不漏，颗粒归仓”理念，从而营造了精细化管理的氛围，努力实现公司利益的最大化。

（五）企业影响不断扩大

枣阳公司供电所、电工班规范化管理以及在营销精细化管理等方面进行的探索、实践，受到了襄樊公司乃至省公司领导、相关业务部门，以及电力报等新闻媒体的关注、指导和宣传。企业影响在不断扩大，也有不少兄弟供电单位前来交流，促进了枣阳公司的改革创新不断完善、发展。

（六）存在的问题和整改措施

一是部分营销人员素质不高，在精细化管理中，既发现不了问题也拿不出有效分析和整改措施，需要加强营销人员的业务技能培训。二是农网改造采用的计量装置、变压器部分已经老化，有些属于淘汰设备，造成误差和损耗严重，急需资金更换。三是精细化管理资料庞杂繁多，而且要求越来越精越来越细越来越严，完全依靠人工管理、维护，工作量大而繁重，效率低，常发生人为错误，基层急需开发与营销系统接口的精细化管理应用软件。四是个别供电所存在奖惩不力、激励不够、职责不清现象，需要加大检查督导力度，必要时启动责任追究程序，坚决保证公司精细化管理布署和目标、措施落实到位。五是激励资金的来源不足，给精细化工作的长久开展带来一定的影响。

总之，我们枣阳公司营销精细化管理工作虽然取得了一定的成效，但与省、市公司的要求还远远不够，与兄弟单位相比还有一定差距。我们将以本次现场会为契机，认真学习领会汤总的重要讲话精神和本次会议精神，虚心学习借鉴兄弟单位好的经验，牢固树立“滴水不漏，颗粒归仓”的营销理念，加强组织领导，抓好营销基础管理，落实供电优质服务，以精细化管理为载体，构建现代化的营销管理机制，促进营销管理向更精、更细、更准、更高、更科学的目标迈进。

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