物资管理精细化总结

中国水利水电第七工程局有限公司是电建集团和水电股份公司的重要骨干企业。自1965年成立以来，公司立足四川、面向全国、走向世界，实现跨越式发展，成为国内水利水电业务、国内基础设施业务、国际业务、资本投资业务和制造加工业务五大业务并举，具有水利水电特级资质的大型综合性建筑企业。在中国水电股份公司年度综合经营业绩考核中，已连续十年名列前茅。2012年，公司继续保持了高位运行，实现了平稳快速发展。全年实现营业收入130.74亿元，利润7.26亿元，资产总额达到169.75亿元，其中，机械设备原值22.45亿元，净值10.62亿元。

物资管理精细化总结

水电七局始终把强化管理作为筑牢发展基础的重要内容。设备物资成本在工程建设成本中占有很大的比重，如何加强与搞好设备物资管理工作，提高企业经济效益，是我们一直重点研究的课题。近年来，公司致力于推动设备物资管理工作不断深入，逐步规范有序。2012年，公司以管理提升活动开展为契机，设备物资管理得到进一步提升，水电七局被评为“第四届全国电力设备管理工作先进单位”，获得较高评价。具体来讲，我公司在设备物资管理工作中做到了坚持“五个结合”，抓好了“五化”管理。

一、坚持完善制度与健全责任体系相结合，着力推动基础工作标准化制度建设和责任体系建设是一切管理工作的基础，水电七局在设备物资管理工作中特别注重科学开展顶层设计，着力通过健全的制度、规范的流程和明确的责任体系来提升整个业务层面的运转效率，推动基础工作标准化。

一是修订完善系统的制度体系。公司根据发展的形势需要，结合管理提升活动的要求，对原有制度进行了适应性分析，进一步修订、完善了原有的设备物资管理制度，下发了《水电七局设备物资管理实施细则（修订）》、《水电七局施工设备安全管理规定（修订）》、《水电七局海外工程设备物资管理办法》等，促进公司设备物资管理工作做到规范化、制度化，满足企业发展需要。同时，制度建设还充分兼顾施工项目现场管理需要，把项目设备物资管理作为重点章节编入企业管理模块，对设备物资管理的组织架构设置、权责分配、重大风险领域、关键管控环节和绩效评价等内容进行了规范的标准化设计。

二是建立分工明确的责任体系。公司设备物资管理工作实行企业法定代表人总负责制以及公司、分局（项目部）、施工工区（作业队）三级责任管理制度，同时定期对设备物资管理人员教育培训。分工明确的责任体系规范了设备物资管理的工作流程、岗位职责和管理程序，提高了各级管理人员的管理和操作水平，搭建了规范、有序的管理和实施平台。

二、坚持规模采购与降本增效相结合，着力推动采购集中化

设备物资采购工作是企业利用外部资源、降低自身运营成本的重要环节。推行集中招标采购，有利于充分发挥公司采购规模效益，降低采购成本，规范采购行为，提高采购监管效率。2012年，公司自购设备物资总金额为18.02亿元，其中集中招标采购金额为5.8亿元，设备集中采购度为86%，物资集中采购度为27%；通过集中招标采购，降低采购成本0.78亿元，节约率达13.36%。

在设备物资采购环节中，我们一直坚持“四个加强”：一是加强采购

的集中化，通过集中采购，统一对外的采购模式，强化采购程序的合规性、计划性、合理性，降低采购成本；二是加强采购的专业化，通过建设专业采购队伍，公司、分局、项目联动，主要领导、职能部门、专家小组各负其责，通过多参数遴选比较、方案优化，避免采购的盲目性，确保采购质量；三是加强采购的标准化，通过制度安排，建立完善的采购管理体系，实现标准、程序和服务的规范化；四是加强采购的信息化，通过现代化的信息平台，做到采购活动的科学、透明、快捷、经济。

同时，我们还在着力创新传统采购模式，持续降本增效。如：结合科技研发，对特需设备采用定制式采购，在锦屏项目基础处理工程施工过程中，我方技术人员和相关生产厂商深入现场，根据现场施工的特殊性共同设计、开发出灵活高效的钻孔台车和灌浆台车，满足了现场施工需要，大幅度提高施工效率，为工程的正常履约打下了坚实基础，同时还节约了上亿元的设备购置费。

三、坚持外部供应与盘活存量相结合，着力推动资源配置市场化公司设备物资管理重视供应商培育，实施供应链管理。近年来，通过建立公司和分局两级合格供应商数据库，进行及时动态的评价和管理，培育了一批长期合作的战略供应商，为公司的招投标工作创造了有利条件，降低了生产经营成本。有的战略供应商以寄售的方式供应物资和配件，既保障了现场供应，又达到了零库存管理；有的生产厂家与我们建立了合作关系，直接由厂家供应物资，减少中间环节，降低采购成本。例如，在沪昆客专项目施工过程中，我公司改变传统的通过供应商采购物资的模式，转为与生产厂家建立合作关系，直接由厂家供应物资，综合供货单价平均

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降低300元/吨，预计同比可降低采购成本1200万元。

在加强供应链管理的同时，公司注重利用各级设备物资管理系统，面向公司内外市场及时公布资产闲置信息，有效盘活了闲置资产。如：2017年，我们通过水电股份公司搭建的设备物资调剂与租赁经营双平台，向兄弟单位让售了价值约800万元的铁路制梁专用大模板；2011年，京沪高铁项目闲置的两套提、运架设备（原值约6500万元）对外向大西铁路、宁安铁路成功租赁；2012年5月，南广铁路项目闲置的一台运架一体机（原值2980万元）也成功对外租赁。

四、坚持传统手段与现代方法相结合，着力推动管理信息化

近年来，水电七局成功实现了业务转型、产业升级和规模扩张，设备物资管理的业务量相应呈现出爆发式增长，传统的设备物资管理的手段与方法已经不能与公司的'发展变化相匹配。公司以加强信息化建设为抓手，在公司、分局和项目部各管理层级不断推进设备物资信息化管理，促进设备物资管理工作做到决策科学化、管理标准化、运营自动化。

水电七局设备运营中心按照工作流程建立了设备物资管理系统，实现了囊括全部基础信息的全面数据库管理。设备物资管理系统有以下特点：一是编制了四大类共57个管理流程，全面实现了管理制度化、制度流程化、流程表单化（如图1、图2所示）；二是将设备管理的要求、考核落实在表单上，做到管理者和被管理者对管理要求及考核结果的全面知情（如图3所示）;三是通过“驾驶员物料消耗和产值产量”的分析，为单机核算、分析设备状况提供了准确依据（如图4所示）。该系统曾在2017年9月获得全国电力行业管理创新成果三等奖。近年来经过不断的修改升级，软件

内容更加丰富实用，发挥的作用也越来越大。

五、坚持常规管理与风险控制相结合，着力推动过程管控规范化公司以预算管理为基础，以过程管控为核心，加强风险防范，强化设备物资科学管控。

一是强化计划管理。项目中标后，在完善施工组织设计、明确施工方案的同时，公司及时编制出科学、合理的设备资源配置方案和物资资源供应计划，结合招标采购有关规定把好招标采购关，确保设备物资的进场时间和质量。

二是强化动态管理。在项目实施过程中，做到动态跟踪，对设备物资使用过程中出现的异常波动，及时做出预警。对项目出现的重大变更，根据施工进度及时进行计划调配。

三是强化核销管理。及时、准确地反映物资消耗、设备使用状态，真实地反映工程成本，定期归纳总结，提出优化措施与改进意见，以提高项目管理水平和盈利能力。

水电七局在电建集团、股份公司的正确领导和大力支持下，不断探索、创新、丰富企业设备物资管理的手段，较好适应了企业发展需要。随着企业转型升级的步伐加快，水电七局将继续按照集团的工作要求，积极走出去与设备物资管理先进企业主动对标，深入下去及时了解各层级的设备物资管理诉求，持续提升企业设备物资管理水平，持续促进企业降本增效，持续推动企业更好更快发展，为集团新的发展做出更大的贡献。

物资管理精细化总结 [篇2]

物资材料是构成工程实体的最基本的元素，在高速公路工程总造价中占60％以上的分量。项目管理团队成本意识的强弱、物资管理人员业务素质的高低、物资材料采购成本的升降、现场管控能力的强弱，都关系到项目的经济效益。

中国铁建十一局集团一公司麻武高速公路三标项目经理部，作为该公司探索“项目带工区独立经济核算”管理模式的先行者，从今年3月进场伊始，边实践边探索，通过“四强化”措施的实施，使麻武高速公路三标项目经理部物资管理逐步走向规范化、精细化，降本增效效果初步显现。

强化成本节约意识，将收尾项目退场后的生活生产物资“为我所用”。新工程项目上场之初，预付款到账需要一段时间，启动资金也有限，如何将收尾项目退场后的生活生产物资“为我所用”，成本节约意识就成为关键所在。项目部派出得力人员到湘桂、江南、武咸、京福、广乐等收尾项目，实地查看活动板房、办公用品和空调等生活资料及水泥罐、油罐、工字钢、钢管、钢板、扣件等生产物资的现状，只要项目用得上的，就采取“拿来主义”，既可以缓解资金紧张的压力，又降低了临建成本。

强化项目部物资序列管理人员业务培训，提升应知应会技能，进一步规范物资核算管理的基础工作。近年来，为适应公司施工规模扩张的需要，公司各序列管理队伍充实了一批“新鲜血液”，但同时也带来基层业务人员能力相对薄弱的问题。“项目带工区”管理模式中明确要求，“项目经理部各职能部门代表公司实现对工区业务的管控，工区服从项目经理部的业务监管”，项目部“负责督促工区的各项管理工作，检查和帮扶工区的各项基础业务工作”、工区“每月整理汇总各项核算资料报项目审批，按月进行经济核算”、有关物资核算管理的“所有统计报表及信息平台数据录入均由工区负责提供基础资料，并按照要求提供报表，由项目经理部负责进行数据录入并汇总后上报公司相关部门。工区负责提供基础数据的真实性、准确性，项目部负责汇总数据的准确性及审核把关责任。”项目物资部积极发挥“协调、服务、督促与管控”的业务管理职能，进一步强化对工区物资管理业务的管控。针对该项目前期工区物资管理人员业务能力相对薄弱、有的甚至连基本的物资核算基础台账都不会做的实际，物资部组织开展了为期3个月的物资序列管理人员业务技能培训，一个工区一个工区地传授经验，一项内容一项内容地现场演示。至6月底，3个工区不仅做到“账账相符、账物相符”，而且为工区培养了一批懂核算、会做账的物资管理人员，物资核算管理基础工作也逐步规范。

强化物资材料集中采购，减少中间供应环节，有效降低采购成本。项目部严格按照“项目带工区”的物资管理要求，实行所有物资材料都由项目部统一组织价格谈判、统一签订采购供应合同、统一集中采购制度，切实有效地降低了物资材料采购成本。项目管段路基土石方挖填方共计1426万立方米，预计使用0号柴油1万吨，物资部主动联系当地中石化油库，并与之签订直供合同。油库的出库价格比市场零售价格低约500元/吨，仅此一项，就可以有效降低施工成本约500万元。今年4月，项目部还充分利用中国铁建电子商务平台发布招标公告，组织6个包件的大宗物资集中招标，包括锚具、外加剂、粉煤灰、声测管等，预计节约采购成本225万元左右。项目部积极推行公司“询价对比，确定供应商”的制度，及时与加工厂家进行沟通，在公司物资集采中心的指导下，最终签订的平面模板过磅单价为5500元/吨，创下了公司模板加工单价的新低，也为公司节约采购成本约35万元。

强化物资管理过程监控，及时拾“遗”补“漏”。公司“项目带工区”管理模式要求，“周转材料摊销费由工区负责提供周转材料摊销明细，项目物资部门根据公司周转材料管理办法及完成产值比例分摊该费用。主要分摊周转材料项目及摊销方式：项目经理部自行采购周转材料，其成本并未列转公司周转材料管理中心的，按照产值或混凝土完成进度分别在当期摊销。公司周转材料管理中心调拨按照收取租赁费的周转材料，按照公司周转材料管理中心转账通知单金额，根据对应时间进行全额摊销。项目经理部自行租赁周转材料，根据对应时间进行全额摊销”。

麻武高速公路三标项目经理部切实发挥“组织、指挥、协调、服务、督促与管控”的管理职能，不仅强化物资管理的过程监控，指导工区物资管理人员对周转材料按月盘点核算，发现周转材料出现丢失、损坏、超节点工期现象的立即进行扣款，防止“秋后算账”引起的扯皮现象；而且坚持每2至3个月对工区物资管理的收发料人员进行工区间的轮换使用，防止并杜绝“人情大于制度”的腐-败现象的发生。

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