对企业的建议

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对企业的建议

三资企业(外商独资、合资、合作企业)在中国投资已有十几年时间。以广东为先，向北从沿海地区扩展，接着往内陆推进。大部分厂商是在最近10年以内设厂的。在这期间，投资环境、投资政策、市场及社会的变化，真是眼花缭乱。其变化之快，真让投资者感慨万千。从寻找投资地点、合作伙伴、谈判、建厂、拓展业务、内部管理、中外方关系、劳资关系、与政府关系到今日面临激烈市场竞争，其中艰苦与无奈，只有投资者才能体会。

一般说来，投资者须经过3 - 5年的投入期才能期望盈利。若在外资进入高峰期(92年 - 95年)投资的三资企业，如今可能开始进入盈利期。今日，三资企业在中国面临的局面是：市场经济基本成型，大部分行业面临激烈竞争。本土企业崛起，无论在经营或管理上逐渐赶上三资企业。外资优惠政策逐渐被取消，原来靠优惠政策立足的三资企业必须转型。今后的情况是：市场逐渐成熟，赚暴利发横财的机会越来越少，只能立足长远，辛勤经营，就像境外的母公司那样。以下就经营层面及管理层面对三资企业永续经营与持续发展提出个人看法。

经营(生存)条件包括产品、市尝资金三要素：

在产品与市场方面，三资企业在进入中国大陆之前必然已经过市场调查。对外销导向的企业来说，应具有成本优势。对内销导向的企业来说，其产品在中国市场应有立足之地。跨国及大型企业有较周详的市场调查计划，对市场的掌握较准确。中小型企业对市场掌握的准确度较差。一些跟着下游总厂进来的协作厂可能没作过市场调查。其中台商由于语言相通的“陷阱”而忽视大陆经济体系及企业文化的迥异，最容易产生自我误导。在中国市场对外开放的早期，三资企业的产品占有较大的优势，此一优势随着时间而缩校由于三资企业见多识广，在新产品开发能力上应仍比本土企业强。在外销市场方面，是三资企业的传统强项，与相同规模的本土企业相较，三资企业至今仍占有优势。在内销市场方面，三资企业先天上处于劣势。所以内销导向的三资企业通常为合资或合作方式，以藉助于中方的内销能力。对一般消费性产品(面对消费大众的产品)来说，中国市场已是一个完全开放的市场，资本主义市场的行销策略与手段可运用自如，三资企业有较好的表现机会。但对工业性产品(面对国内企业的产品)来说，中国市场至今仍不是完全开放的市常政府保护，地方保护主义，国内企业的保守观念以及经营机制的问题，三资企业很难直接打入市场，通常须要通过合资(或合作)中方的协助，或采取代理商与经销商策略。

在资金方面，跨国及大型三资企业有传统性优势，有充足的预算作长期计划。但中小型企业，尤其是小型企业，不易觅得有实力的中方合资或合作，本地银行贷款取得困难，凭自己有限的资金，必须在短期内获得盈利，其经营压力可想而知。

中小型三资企业现今面临市场激烈竞争，本土企业的挑战以及优惠政策的取销，经营难度越来越大，只有作长期打算，力争在经营条件上保持竞争力。若能在合理的期间内获得盈利，则可证明当初投资的正确性。若不能获利以及可预见的未来没有获利的潜力，则应改弦更张，发挥中小企业灵活的优势。可运用自己在国内累积的经验，整合国内外的业务及人事关系，改变产品，甚至转换轨道，进入其他行业。笔者见到不少小型台商，或改变主力产品，或转换主力市场，或从事与原来完全不同的行业，虽然辛苦经营，却也有立足之地，真正发挥小企业灵活应变，生存力强的特色。

企业首先需解决经营条件(生存条件)，在起码的经营条件得以确保以後，接着解决管理条件(发展条件)。因为企业不僅求生存，而且要发展。事实上，经营与管理相辅相成，生存与发展互为依托。管理条件包括企业日常活动中的七大要素：销售、研发、生产、物料及采购，财务，人事行政，资讯。

三资企业碰到的管理问题千头万绪，其中心议题则是人的问题。常见的情况是：与境外母公司同样的设备与生产线，生产力却远低于母公司;母公司的管理制度在此执行起来却走了样;一大堆在母公司不会有的问题在此却发生了;意想不到的事层出不穷。其实事後想起来，会有这麽多的问题产生是很正常的事。这是两种不同经济体系、企业文化、思考逻辑以及行为模式相互碰撞的结果。管理上常见的问题可举例如下：观念问题、能力问题、作事的态度、对公司的忠诚度、职业道德、大锅饭心态、山头主义、鬥争心态、拉帮结派、缺乏品质、效率及成本观念、不爱护公司财产、不善沟通协调等等，这些有关员工素质的基本问题对管理者造成最大的困扰，管理者用于适应与解决这些问题的精力甚至超过解决管理七大要素。笔者接触三资企业的管理者，言谈之中所触及的以这类话题为最多。其中企业主谈及最多的是观念不同与沟通不易，尤其是那些到国内时间尚不长的企业主。企业主(主要是中小企业主)在与本地员工的接触中首先感觉到的就是观念冲突，因而常常直觉的认为改变员工观念是建立管理规范的开始，故而花大量时间与员工(尤其是幹部)沟通，试图改变他们的观念，却发现徒劳无功，令人丧气。

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