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加油站经营管理改善建议
面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。以下是小编整理的加油站经营管理改善建议，希望对大家有所帮助。
加油站管理十种工作方法
方法一：抓反复、反复抓
事物的反复性告诉我们，抓工作不可能“毕其功于一役”，必须反复抓、抓反复。提高执行力首先要落实在经常抓、具体抓、反复抓上。实践证明，凡落实比较好的工作一般都不是一次到位，而需要反复努力，长期坚持。而且反复的过程就是针对新特点和新问题，不断地修改完善原有举措，适时地提出新对策，一步一个台阶地前进的过程。在加油站管理上我们不缺乏制度、要求，关键是反复频率不足，缺乏耐心和持之以恒的劲头。再好的制度不抓落实，只是一纸空文。抓而不紧，等于没抓，抓而不细，等于白抓。走出以会议落实会议，以文件落实文件，搞形式主义、“大呼隆”的误区，关键是不畏困难，不避矛盾，不抓出成果不撒手，不解决问题不罢休。
方法二：持之以恒地做好培训
管理的本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理。加油站作为劳动密集型企业，培训工作尤其重要。因为首先培训是管理的前提。作为管理主体，我们首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；加油站员工作为管理客体，要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。其次培训就是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。我们管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息及时接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。其三培训也是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段。培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。我们围绕企业的任务和目标实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，可以掌握工作进展状况，和谐员工关系，实现企业目标和员工追求的最大限度统一。
加油站培训工作是加油站通过各种形式的教育方式改进员工能力水平，提高组织业绩的一种有计划、连续性的工作。加油站培训重点要突出加油站员工在岗培训与学习，帮助油站内部建立起长效学习机制。加油站内部培训要坚持全员学习，对站内各岗位的所有员工，包括新录用、在岗及转岗的员工，都应加强培训学习，不断提高业务水平；培训要突出岗位工作重点，简化学习内容，注重指导与实践相结合，增加运用知识能力与实际动手能力，实出培训的实践性、指导性、可操作性及应用性。
加油站经理担负着全站员工技能知识提高的重任，是培训组织者、实施者、是站内后备人材的发掘培养者。加油站经理要根据员工工作年限、不同岗位、及未来发展意愿制定针对性较强的员工培训方案；要作好对新员工的入职教育，着重工作技能提高及企业文化的宣导；要加强操作现场督察，对员工进现场辅导，及时纠正错误，提高员工现场服务水平；要利用班组交、接班适时安排讲授及时纠偏。
方法三：充分发挥前庭主管的作用，延伸现场管理深度
长期以来加油站的管理由站长全面承担，但由于不具体进行操作，站长对现场掌握力度不足，加油站规范化服务管理受到影响，安全管理难度也随之增大。而且随着《劳动合同法》实施，我们对一线加油员不能长期使用，需要有意识提高一线加油员的流动率，减少用工成本。如何既要做到现场规范安全管理，又要提高员工流动率，这就需要我们稳定少数骨干力量。
大多数加油站一般都设有二-三名以上的前庭主管，要培养懂管理会管理，加油、计量工作熟练的前庭主管，使他们成为24小时“在线”站长。加强对现场的控制力度。片区要掌握收回前庭主管任命权。以前谁当前庭主管由站长说了算。时间长了以后，在前庭主管人选上很容易产生一些不合理现象。要由片区掌权前庭主管任命权，确认前庭主管在加油站中的重要位置，给前庭主管以荣誉感与责任感。同时后备站长从优秀前庭主管中产生，让各有特长的前庭主管有所发展，产生一种对企业的归属感。
方法四：加油站民主管理小组
实行企业民主管理，是我们党的一贯主张。党的十七大报告强调：全心全意依靠工人阶级，完善以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维护职工合法权益。
另一方面企业是由资本与劳动两大要素组成的经济组织，是企业所有者、经营者和劳动者的利益共同体。劳动者的积极性和创造性对于企业乃至整个经济的活力，具有重要的基础性的意义和作用。职工参与直接影响其工作和生活的决策，并让他们在企业管理和决策中贡献出自己的知识和经验，不仅可以有效增进管理者与职工之间的沟通，缓解劳资冲突，而且可以培养富有责任心和团队精神的职工队伍，在实现企业目标的同时，实现职工自身价值。
加油站民主管理要实施“二会、一评、一公开、一活动”的民主管理制度，即员工大会、民主管理小组会、民主评议管理人员、实行站务公开、开展合理化建议活动。
民主管理小组是加油站实行站务公开、推行民主管理的职能机构，组长由工会小组长或员工代表担任(加油站经理不得担任组长)，小组成员由加油站全体员工投票选举产生。主要以员工大会、公开栏或情况通报会为开展工作的实现形式。民主管理小组每月至少召开一次会议，民主管理小组的主要职责：对加油站经营管理等重大事项进行审议并提出意见和建议；对加油站经理工作开展情况进行监督，对加油站经理出现的违法、违纪行为及时向上级主管部门汇报；动员和带领员工完成上级下达的各项经营管理目标。公开、公平、公正地参与制定加油站效益工资分配制度，建立健全员工考核制度并严格执行。
方法五：定置管理
定置管理是从制造业发展起来的科学管理方法。对加油站而言，就是要研究人(顾客、员工)、物(设备)、场所的结合状态，动态地掌握人、物、场所的关系，寻找改善和加强现场管理的对策和措施，使现场生产要素有效地结合，实现人、物、场所在时间上、空间上的优化组合，实现人员精干、车流有序、信息反馈准确、环境整洁，达到以最短的时间、最低的成本，向顾客提供满意服务的目的。
加油站定置管理中的“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”，不是像有些加油站追求的干净、整齐甚至豪华那样简单。加油站定置管理要根据我们的经营活动目的，考虑效率、安全、服务等制约条件，划分出适当的放置场所，确定设备物品在场所中的放置状态，从而有利于人、设备物品的结合，高效地进行生产活动。
加油站定置管理要遵循以下原则：流向简单明了、员工跑动距离最短、安全防护切实、操作便利、改动费用节约，实现统一规范，具有灵活弹性和最美的协调布局。要使设备物品摆放看起来顺眼，拿起来顺手，干起来顺心，以这样的原则来决定设备物品的定置姿势和位置。应该由加油站经理等现场有关人员共同组成调查小组，对现场进行调查，分析人一机联系、车流方向、作业空间、工位器具、摆放状况等，确定定置要求。
加油站定置管理的重点是加油作业车道的合理确定和加油机的科学定置，这两个定置科学与否将决定加油站能否高效运转，提高服务效率和工作效率。这需要我们从网建阶段就要研究确定。
方法六：巡检工作制度
加油站管理重在过程，控制了管理过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。加油站管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
采取“结果导向”还是“过程导向”的管理，在很大程度上决定了管理最终的成败。经常听到某些同志对部下说：“不管你是怎么办，只要你能办好就行。”这是典型单纯“结果导向”管理。如果对加油站如此要求，最终肯定得不到我们所希望的结果。
加油站管理过程控制的方法就是落实巡检制度，坚持持之以恒的巡检和对巡检的再巡检。巡检制度有四大作用：第一，它使所有工作流程都处于受控状态；第二，它使所有人员和设备的工作都处于受控状态，能及时发现安全隐患，防止事故发生；第三，对员工保持经常检查，让大家时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，有助于提高业绩；第四，实现管理人员不断反省，总结经验教训，提高工作水平。
由于巡检维护工作的日常重复性强，容易导致部分巡检人员产生厌烦心理，再加上个别巡检人员工作懒散，所以经常会出现不按时巡检的现象，这样就明显偏移了巡检目的。为了使加油站巡检工作标准化、制度化，保证巡检人员工作到位，可以采用电子智能巡检系统来控制巡检行为。
方法七：神秘顾客访问
神秘顾客是由调查员，在规定或指定的时间里扮演成顾客，对事先设计的一系列问题逐一进行评估或评定的一种调查方式。“神秘顾客”以中立的身份，在购买商品和消费服务时，同时又以顾客和管理者的两种眼光观察服务表现，所观察到的是服务人员无意识的表现。而从心理和行为学角度，人在无意识时的表现是最真实的。“神秘顾客”在消费的同时，也和其他消费者一样，对商品和服务进行评价，发现的问题与其他消费者有同样的感受。根据服务质量的特性，“神秘顾客”可以有效弥补我们内部管理过程中的不足。
“神秘顾客”的暗访监督，在与奖罚制度结合以后，会带给加油站人员无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能和服务态度，促使其为顾客提供优质的服务，而且持续的时间较长。同时“神秘顾客”能从顾客的角度，及时发现、改正商品和服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客。“神秘顾客”的监督还可以加大企业的监督管理机制，“神秘顾客”在与服务人员的接触过程中，可以听到员工对企业和管理者“不满的声音”，帮助管理者查找管理中的不足，改善员工的工作环境和条件，增强企业的凝聚力。通过“神秘顾客”发现的问题，还可以系统地分析深层次的原因，提升管理方法，完善管理制度，增强企业竞争力
利用这个管理工具，我们可以对加油站中的各项服务项目进行质量控制，掌握加油站营业/服务的环境、服务人员的服务态度、业务素质和技能等情况。
方法八：加油站设备设施预防性维护机制
加油站运行效率是指在一年365天共8760个小时中加油站实际运行小时数。这个指标代表了加油站销售能力是否得到有效发挥，反映了加油站这块资产是否得到有效利用。在实际经营中影响加油站运行效率提高的因素并不是大的自然灾害或者突发事件，而是设备设施的修修补补。由于缺乏设备设施预防性维护，加油站设备设施往往是事后报修，小毛病变成大故障，既多花钱还影响加油站出工出力。
设 备设施预防性维护就是在设备未发生故障前对设备进行有针对性、有计划性、有目标性采取预防性的修补方法。规模大小可以根据加油站设备布局和需要确定，工作开展的周期可根据设备的使用环境进行确定。如对加油机进行检查、润滑或更换零部件，修补设备由于长时间运行发生的磨损，尽快发现设备在运行中产生的因磨损而出现的某些可预见性维护。或对设施进行一些翻新，如修补地坪裂缝、顶棚裂缝等。预防性维护工作可以防止设备设施在运行中可能发生问题，杜绝或避免设备发生更严重的运行故障，延长设备使用寿命，使设备设施处于一种常见常新的状态，减少由于设备设施故障造成的影响加油站营业效率问题出现，从而节省人力和物力，节省设备更新费用。
为保证加油站预防性维护工作的可操作性，应该制定一套预防性维护操作程序，在制定预防性维护程序中，应简单、实际，让人容易理解和掌握。重点设备包括：1)、加油站营业中不可缺少的设备或单台设备，如加油机、油罐和电气系统等。2)、修理难度大设备。如液位仪、中控系统。这些设备安装困难、修理时间长，由于设备长期处于高运转状态，而保养又没有跟上，一旦发生故障很难恢复运行。3)、对安全性能非常的重要，对环境可能造成污染的设备。如油水分离池，一旦损坏，易积聚油污，易引发火灾。
方法九：商圈分析
加油站选址成功率是销售企业的的核心竞争力之一。合理的位置决定加油站能否盈利和维持。加油站网络开发不能照搬油库和工厂的可行性研究模式，要按照商业网点开发规律来做位置选择。
1.划分商圈
我们计划进入某城市或市场，要先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。资料齐了才能开始规划商圈。
商圈规划可以采取记分方法，例如这个地区有一个加油站，营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条道路加多少分，有大型厂矿路加多少分。这些分值标准多年平均下来就会有一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，如中心城市、高速公路、地区级、县级、定点(目标)消费型、旅游型等等。
2.选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开站，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。目前两大集团市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是中国石油另一边是中国石化，这种现象完全合理。在区外市场，除非规划具有独占性或商圈发生重大变化，否则在中石化没有网络的地区开发加油站一定是死路一条。
3、商圈的成熟度和稳定度非常重要。比如规划局说某条路要修通，政府向我们推荐网点，认为将来这里有可能成为成熟商圈。但我们一定要等到商圈成熟稳定后才能进入，例如说这个加油站三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损?我们修一个加油站要花费好几百万，不能冒这种险，要坚持稳健的原则，保证开一个站成功一个站。
3、聚客点的测算与选择
(1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如昆明的北京路沿线是成熟商圈，但不可能北京路上任何位置都是聚客点，一定有最主要的聚集车流的位置。我们开站要努力争取放在最聚客的地方和其附近。古语说“一步差三市”，地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟车流动线(车流活动的线路)有关，可能有车走到这拐弯，则这个地方就是车到不了的地方，差不了一多少米，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。流动线是怎么样的，要测量计算，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在站前车流量测定，就是在计划开店的地点掐表记录经过的车流，测算单位时间内多少车经过该位置。是否算逆向车流量要看马路宽度和有无隔离带，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不能算对面的车流量。
(2.选址时一定要考虑车流主要动线会不会被竞争对手截住。
消费者现在对品牌的忠诚度还没到只加中石油不加中石化的地步，顾客更多是考虑便利性和及时性。但车流是有一个主要动线，如果中石化的聚客点比我们选址更好那就有影响。
规划好商圈，开发部门要投入巨大努力，要跑遍各个地区，对市场了如指掌。
方法十：运用“热炉法则”，防范油站习惯性违章
当你去碰触一个烧红的火炉时， 就会立刻受到烫伤的惩罚-这是现代管理学中有名的“热炉法则”： 火炉是烧红着摆在那里的， 任何人都知道不能去碰触； 如果有人敢去碰触， 那么必然要被烫伤； 只要敢碰， 就要被烫， 烫伤在时间上是即时的； 烫伤在对象上是普遍的。制度是规范管理的基石，“热炉法则”的警告性、实时性、公平性及程度性原则对于纠正习惯性违章来说无疑是一方良药。加油站要针对习惯性违章制定相应处罚措施来约束员工规范操作， 无论是谁违章都要及时依据制度惩罚， 并对屡犯不改的员工实行离岗培训直至调离岗位的处罚， 从而做到及时发现习惯性违章并进行处理
目前加油站习惯性违章的主要有：在加油现场突出表现为作业现场接打手机， 车辆不熄火加油， 直接向塑料壶加注汽油， 摩托车加完油后不推离加油现场直接发动， 顾客在车内使用明火( 如吸烟) ， 顾客在作业现场穿、脱、拍打化纤衣服，雷闪频繁情况下不及时中断加油等；在卸油现场突出表现为卸油作业时消防器材摆放不到位， 卸油前没有检查设备设施完好， 卸油监护人随便离开现场，不按要求着装带帽等。在管理上突出表现在日常巡检流于形式、相关记录不全等。
我们如果对习惯性违章重视不足、教育不够、检查监督力度不大、处罚不及时，习惯性违章就会像流行性感冒一样迅速蔓延，从而使管理者与员工放松警惕， 麻木不仁，忽视其危险性的存在。事故有偶然性， 但偶然出于必然。如果管理不到位， 规则不严谨， 对违规行为熟视无睹， 对事故处理轻描淡写， 习惯性违章变成必然性事故就不足为奇。所以说， 我们这些管理者的态度和行为是杜绝习惯性违章的晴雨表， 只有人与规则形成统一和谐的长效机制， 安全管理才能见实效。
加油站要建立班查、日查、周查制度， 并与主管部门的普查与抽查、其它各职能部门交叉检查相结合建立立体督查体系， 及时发现和处罚日常工作中的习惯性违章， 严格按照“热炉法则”， 让员工对习惯性违章感到“人人自危”， 树立良好的工作习惯， 确保安全生产。
作为加油站管理者要坚持以上十种工作方法，并一以贯之，长抓不懈。这些方法其实在《规范》中已经作为制度提出要求，只是有的管理者简单地应付了事，而没有把它们作为管理技能来把握。
关于加油站改善管理的建议
按照正面解读，在目前，针对情报所必须继续履行管理加油站职责的前提，为了“更加”“利于”“发展”，有必要通过集思广益选择最佳科学管理模式。为此，与过去比较，我提如下初步建议：
一、实行公开透明的科学管理，获取广泛信任。加油站作为“全民所有制的独立企业法人，资产是国有资产”(注二)。按理，全民企业应当无惧公开制度，但至今未按照中办国办要求(2002年6月3日通知)实行公开管理(注三)。现在，不仅需要得到本单位职工的信任，也要尽可能让全民产生信任。因此，该公开的信息最好能在情报所网站上公示。
在靠诚意换来各方关注时，在具备发展所需的支持(如资金等)条件时，才有基础可能建造更好的发展模式。
二、合法经营，以服务和创新吸引用户。
1、把过去耗费在负面的精力(注四)用在满足用户的正面需要，尽力寻求多种配套服务。
2、如果因政策问题出现经营风险，及时反映。不消极对策，更不以违法和违反政策的行为对抗。
3、在推广新能源和科技进步方面争取走在前面，以“率先”的形象吸引用户。
三、按制度管理，广泛调动积极性。过去，我积极申请竞争和到加油站工作(包括当洗车工)一直未获准(注四)。这种狭隘的排斥性管理显然不利于广泛调动积极性。为了发展，应当采用一种开放模式，具体措施：
1、尊重按制度尽职的原岗位人员自愿继续任职。
2、对需要和空缺岗位实行按制度公开吸引有志者竞争。
3、在过去的岗位薪酬基础上，根据具体专职岗位的供求情况酌情采取上下浮动的工资协商制度。
4、对自愿兼职人员采取灵活的按劳付酬形式。
5、鼓励任何人提意见，坚决接受正确批评。
四、关于加油站原承包所得兑现问题。如果无明确依据或不能确定兑现数额而陷僵局，可在弄清后再处理。过去，该享受而未享受的住房补贴--符合政策规定也可以久拖十几年至今不发，那么，承包所得兑现问题留待弄清楚再实行也该接受。总之，此问题不应成为立即实施科学管理的障碍，真正的个人贡献完全足以展示本人的竞争力，肯定不会因未兑现而抹煞。
以上建议希望领导决策时参考。如果能够允许公开竞争，如果能够允许我参与竞争，以上建议就作为我的竞争纲领和申请。我相信：只要全心让加油站成为全民喜爱的企业，只要能吸引到自愿者“有钱出钱有力出力”，经济效益理所当然该比过去好(具体计划可在公开过去情况后拟定)。万一陷入困境，最大的可能就是“顶层设计”方面有问题，找出症结，继续改革，社会效益最终也会转变成经济效益。
我希望看到比上述建议更实际更科学的管理模式；更希望有许多优秀的适合目前国有企业状况的管理者参与竞争；我盼望看到国有企业能在市场竞争中，靠先进的管理思想和文化获胜；我更盼望有更多的人能在国有企业的先进管理模式中得到有尊严可信任合理合法的满意回报。
加油站经营管理改善建议
（一）树立服务的观念，采用参与式审计策略，更好地帮助被审计单位发现问题、解决问题。内部审计应当树立服务第一的观念，与被审计单位建立起一种协调的工作关系，积极协商沟通，寻求与被审计单位的合作，让被审计单位主动检查自己存在的问题，并向审计人员提供真实的情况。内部审计应采用参与式的审计策略，帮助被审计单位找出经营管理上的缺陷，改善管理。参与式审计策略不仅能减少因作弊隐瞒而产生的审计风险，而且对审计建议、审计决定的执行有积极影响，能够促使被审计单位从被动受制向主动改进转变，变“你要我审”为“我要审”。内部审计要实现长期、可观的隐性价值，离不开被审计单位的支持与配合。此外，内部审计还应主动担当企业的“咨询师”，让企业在遇到疑惑时能第一时间想到向内部审计寻求帮助。
（二）从石油企业需求出发，提供多样的审计产品。内部审计是否能实现增值的目标，首先要考虑服务对象的需求，要对服务对象关心的问题及时作出反应，并在审计项目中直接体现。内部审计职能从传统的监督、评价发展为确认、咨询，使得内部审计提供多产品服务成为可能。因此内部审计人员除保持传统审计业务的服务外，还必须主动根据石油企业的实际需要开发新的服务项目，实现价值增值。例如内部审计可以提供经营流程优化改进的服务，发起或参与和内部控制运营过程有关的改善活动，用来确认和减少经营过程中存在的控制薄弱环节，帮助公司对有关经营过程进行改革，以强化内部控制。在我国石油企业从注重规模发展向注重质量效益发展转型期，内部审计要为企业转型升级保驾护航，要紧紧围绕质量效益的主线，以主要经营管理风险和影响成本效益源头为着力点，开展审计项目。
（三）重视后续跟踪审计，积极促使审计成果转化。后续跟踪审计是为了检查被审计单位对审计建议的采纳情况及对发现问题的整改情况。如果将内部审计工作仅仅限定于把发现问题及提出建议反映在书面报告上，而不落实到实际工作中，内部审计工作价值无从体现，更无法为企业价值增值提供服务。重视后续跟踪审计，一方面能让审计人员了解在整改过程中被审计单位会遇到的困难，以便在以后的工作中能提出更加务实的审计建议，同时也能更进一步与被审计单位探讨解决问题的方法，促进审计成果的积极转化；另一方面，能让被审计单位重视审计整改，当被审计单位从审计整改中获得管理效益后，会更加重视内部审计工作，更愿意与内部审计建立合作关系，内部审计的隐性价值就能创造更多的增值。内部审计人员要定期对审计发现问题进行整理，要分析这些问题是否具有普遍性，是制度缺陷，还是执行不到位，深度挖掘审计发现问题的根源，积极从源头上解决存在的问题，防止再次发生，使审计成果转化为管理成果，进一步发挥内部审计的增值作用。
（四）培养高素质内部审计人员，完善内部审计人员专业结构。随着内部审计产品的多样性及审计方式的不断创新，内部审计人员必须具备综合的知识和技能。一方面，审计人员要不断更新专业知识，了解经营管理的各方面知识，具备信息化审计条件下的审计技能；另一方面，审计人员要加强石油企业专业知识，了解生产业务的一些基本知识。除此以外，内部审计人员也应加强处理人际关系的能力和技巧，只有与被审计单位以及企业管理层和各职能部门保持良好的关系，才能顺利开展审计任务，增值目标才能得以实现。但是，单个人员的知识结构和技能毕竟是有限的，因而还需要通过优化人员结构来保证内部审计部门具备从事多产品服务所需要的整体素质。这就要求在人员配备上需要多种学科背景出身的审计人员，以形成合力。
管理现状
(一)控制操作成本的主要做法
从中国石油所属子公司看，各油田的操作成本差异较大，处于油田开发中后期的东部老油田单位操作成本较高，并呈现增长趋势；而储量较为丰厚的地区，随着产量的增加单位操作成本较低，并呈现逐年递减之势。在面对诸多压力的现实条件下，中国石油立足于自身潜力，在控制油气操作成本方面进行了许多有益的探索，主要做法有：建立多级预算与成本管理体系、完善成本管理规章制度、健全财务内控体系、优化成本预算并强化过程控制、强化科技与管理创新、大力实施节能降耗。
(二)存在的主要问题
1.成本管理经营理念有待提升。
操作成本的上升是随着经济总体发展水平提高、公司业务发展需要而变化的，一味地强调成本不升是不符合科学发展观的。而片面强调操作成本无法控制，只能升不能降的看法也是不符合辩证法的，在实际工作中这两种极端的想法都不可取。
2.注重效益的发展思路仍需强化。
鉴于石油的重要意义，在石油公司多年来内部始终都是“成本服从于产量”，不论是在前期勘探还是后期开发环节，都将产量的保持和提升作为资源投入的最重要的核定标准。但是对于一个应当以盈利为目的的现代企业来讲，注重产量给企业的发展带来的负面影响极其深远。
3.现有成本核算方法有待优化和完善。
中国石油企业核算方法是把资本化的采油气井、注水井及地面设施等固定资产，按规定的年限计提折旧，没有与产量挂钩，使油气产出与成本不相匹配。另外，目前的核算办法人为割裂了油田整体开发阶段的投入，不利于公司整体成本的控制。
4.成本考核办法有待进一步改进。
中国石油现在核定操作成本普遍采用的是水平法吨油成本管理。这种预算方法虽在一定程度上加强了对成本的控制，但由于成本构成要素很多，指标测算还缺乏科学性，奖惩考核依据不充分，激励作用欠佳。
5.非生产性支出仍有挖潜余地。
近几年，生产性支出费用涨幅较大，非生产性支出费用的上升与物价上涨、人员的增加、社会环境的变化等有密切关系，但从侧面反映了企业控制成本费用的意识和力度。
成本管理的建议
(一)进一步转变成本管理理念
1.加快引入战略成本管理理念。
我国石油公司应全面引入战略成本管理观念，深入研究战略成本管理，尤其要重视对战略成本管理方法的研究，结合我国的实际和国外同行的先进经验，调整、充实其自身的成本管理，缩小与国外大石油公司之间的差距，提高国际竞争力。
2.进一步转变成本观念。
一是转变以产量峰值定规模的观念，合理确定地面工程建设的规模；二是改变地面建设“小而全、大而全”的建设模式，合理处理主生产系统和辅助配套系统的关系；三是转变安于现状的管理思想，建立精细管理机制，向管理要效益；四是转换单一的生产经营机制，建立灵活的整体效益型管理模式。
(二)进一步健全操作成本管理体制与机制
1.采用科学有效的成本管理体制。
借鉴国际石油公司――BP较成熟的T型管理体制。BP的T型管理体制将技术相似、业务相关的部门归并组成同等群组，结成联盟，以实现知识和信息的共享，加强相关业务部门间的沟通。正是通过这些有力的组织措施，BP能够高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起，既能对市场变化做出迅速反应，又使员工更具创新精神。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。因此建议中国石油借鉴这种成本管理体制。
2.健全成本管理体系。
建议从中国石油实际情况出发，根据每个油田的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外企业成本管理中被广泛应用的管理方法，健全和丰富企业的成本管理方法体系。
3.完善成本管理模式。
建议实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，关注影响产品成本的每一个环节，从专案调研、材料供应、生产、销售到配售服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。在成本管理过程中，把成本降低的着力点从生产成本的单一控制上，转向项目调研、工艺流程、产品设计对产品成本的影响方面，实现成本全过程、科学合理的管理。
4.加强成本制度建设。
建议从两个方面加强制度建设：
一是完善成本控制中最重要的定额管理制度、预算管理制度、费用申报制度等；
二是提高制度执行力，不要强调管理基础差、人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
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