战略管理的四大盲区
无效战略——用来滥竽充数
战略管理不是灵丹妙药，没有统一的模式，不能把活生生的战略管理当成呆板的教条。
做企业，谁都希望成功。多少年以来，人们一直在寻找和总结企业成功所具备的要素，因此也形成了很多独具特色的管理思想，如科普迈耶成功方案、纳格尔成功系统等。实践证明，成功没有灵丹妙药，这主要取决于企业是否制定了正确或者行之有效的战略，并脚踏实地地付诸实施。
不少企业热衷于战略管理的目的是为了赶时髦，为自己的`企业装门面，以此对外界来提高企业的知名度。留意一下中国企业的具体战略，我们会发现，多数是运营口号式战略或远景式战略，而没有具体的实施方案或实施方案流于形式。有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、 弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法，甚至照搬照套，往往是把战略管理的框架结构学到了，但并没有学到成功的精髓，如同“邯郸学步”，最后把本企业最具特色的东西也给丢掉了。当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例证。
这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
战略管理首先要有一个正确有效的战略，对于一个无效的战略，实施得再好也不能够为企业带来效益。因此，战略管理的首要任务是形成一个有效的企业战略，而有效的企业战略不是靠程式化的工作能够完成的。有人总结出“有效”的三个办法：别人“有效”的东西拿来用，自己“有效”的东西继续用，可能“有效”的东西试着用。但是，这里出现了一个问题，别人“有效”的东西不会轻易告诉你，自己“有效”的东西不一定总是“有效”，可能“有效”的东西试着用要担风险。
许多研究表明，有效的战略产生于严谨的人类思维过程，是一项通过后天的学习能够得到的技能。企业战略制定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉及到社会发展方面的内容。在战略制定过程中，没有达到最佳效果的固定套路，其实根本就不存在什么固定套路。
战略错位是无效战略的主要原因之一。战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认识，而中国的企业家们往往习惯于把战略管理当成教条，看成是一个呆板的工作过程，把战略管理工作定期化、制度化，每隔一段时间便重新开始新一轮的企业战略管理过程，尤如五年或十年发展规划一般，战略制定完毕就算是完成了一项重大任务，往往忽视了一个重要的问题：就是“战略的有效性”。
还有不少企业把制定战略的任务寄希望于企业组织之外的战略咨询公司来替代完成，而本企业的战略思考者却甘当配角，往往导致的结果是：企业战略是制定出来了，但却与本企业的实际相差甚远，无法付诸实施。这并不是说，企业战略管理不需要借助“外脑”，相反，战略咨询公司对企业的战略管理具有一定作用，如对企业宏观运行环境的把握，外界各种信息资料的收集、整理和加工，以及对企业内部的资源配置、组织结构、企业文化等要素站在第三者的角度给出的建议等。这些对企业领导者制定正确有效的战略方案无疑是非常有用的。但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者，因为本企业战略的脑袋决不能让其长在别人的肩上。战术失误难免，但战略失误就会致命。
抛弃战略——回避战略选择
心急吃不了热豆腐，火大煲不成靓汤。战略形成就好比是一道“佛跳墙”，还要文火慢慢煨。
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程，一般包括战略的确定(选择)、实施以及对实施过程的控制和评价等三个阶段。不可否认，战略形成过程是很艰难的，它事关决策者作出棘手的选择。确定(选择)战略的基础与出发点，是对环境变迁所带来的机遇与威胁能有充分地把握，认清自身的能力与资源优势，从而趋利避害，为企业寻找成长点和发展机会。正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说：“中国企业的发展史很短。它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不得而知。10年的成功并不能确保将来也能成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。”
美国管理学者托马斯·波奈玛(Thomas V·Bonoma)曾就企业战略实施的重要性提出了如下的看法：“一个合适的战略如果没有有效地实施会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”
有一些企业曾经有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致未能有效实施，从而抛弃了企业战略管理。首先，由于人事的更迭而将战略束之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性和我的高明?这种追求自我的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，人在江湖身不由己，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮，结果是在失败的案例库中增加了一个并不特殊的故事。第三，由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为他人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。
FAST COMPANY杂志的高级编辑基思·H·哈蒙兹2002年写了一篇题为“谁需要长期战略”的文章，他把战略不景气的原因归纳为三点：第一，在20世纪70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认为，战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。第三，是出现了这样一种观念，认为在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通，等到战略制订完毕也就过时了。
战略管理是一个动态的管理过程，需要随时根据变化了的内外部环境及其他因素及时地加以调整，使制定出的战略能够真正反映企业发展的需要。如果企业战略在实施过程中出现了偏差，而这种偏差又不是战略实施本身的问题造成的，这说明是企业所选择的战略不妥，若不及时调整，就会给企业带来严重的后果。
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