从海尔人力资源管理转型看企业管理创新
对于企业人力资源管理战略匹配性的审计，除了看行业、看企业、看内部之外，很重要的一点，就是要对照同业或相近行业典型企业的人力资源管理模式，包括人力资源管理系统的建设与演变过程，从中发现自身人力资源管理系统的不足，吸取其他企业的经验，明确人力资源管理系统的建设方向与路径。
典型企业借鉴案例：海尔人力资源管理转型
【案例背景】为适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔开始进入全球化品牌战略阶，2006年是海尔全球化品牌战略启动之年。这一阶段，海尔更加强调在每个国家的市场创造本土化的海尔品牌，其目标是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，通过企业管理创新实现与分供方、客户、用户实现双赢利润，从单一文化转变为多元文化，实现可持续发展。
但是，由于受制于原有人员的素质和能力，全球化战略始终无法取得实质性的突破，在此背景下，张瑞敏希望对现有人员队伍进行“改造”，以迅速提升员工竞争力，由此，海尔2007年开始“千日流程再造”，其中，人力资源体系的再造是最为重要的部分，其目标是：通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化，提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境，为集团实现管理信息化打下坚实基础，提高管理效率，降低成本。其具体内容包括：优化人力资源管理体系，梳理人力资源管理流程，营造人才培养发展环境，梳理、优化人才选拔任用机制，实现管理信息化。
【体系概况】再造后的海尔人力资源体系，以全体员工管理、核心人才管理和人才发展环境三个部分为主体，并通过人力资源管理系统HRIT予以固化。
HRM、HRD、HRT++、HRIT四个部分构成完整的操作体系，各部分相互关联、相互支撑，形成了一个有机的整体。
人力资源管理体系(HRM)：对岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理、优化、重整。
人力资源发展体系(HRD)：新建立的人力资源发展体系，从选、用、育、留四个角度强化对核心人才的培养和管理;以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表，为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。
人力资源转型系统：实质上是对人力资源部门自身的转型，其内容包括：制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围，包括厘清直线经理作为HR经理的职责，提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力，使其能够逐渐承担起HR专家角色，并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来，真正起到企业业务伙伴的作用，为人才发展创造良好的发展环境。
人力资源管理系统(HRIT)：通过信息化系统对HR体系变革的成果进行固化和完善，使设计方案落实。
【变革过程】这一人力资源管理系统的设计和移植，用了接近一年的时间，而实现整合和落地，又经历了一个长期、持续的过程，整个体系的建设分成四个阶段：
(1)移植阶段：以IBM及其它先进跨国公司的管理体系为母本，重建海尔人力资源管理基础体系，包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。
(2)消化阶段：实现移植后各人力资源模块的试运行和整合，包括功能试运行(对各模块试运行，进行效果评估并逐步改进、完善)、系统整合(整合各模块功能，通过机制设计，实现功能系统化)、强化变革(加强变革管理，提升员工对转型的认知度和认同度)、业务整合(将人力资源转型的.成果与业务系统紧密结合起来)。
(3)吸收阶段：推动人力资源管理转型成果的固化和深化，并优化改进，包括能力提升(开发培养项目，强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升)、组织提升(加强员工组织氛围建设，改善发展的组织环境)、绩效提升(加强对转型执行效果的监控，通过对转型绩效指标的检测、评估分析，制定转型绩效的改进措施，改善组织绩效)。
(4)完善阶段：对后期已经比较健全的人力资源体系进行必要的补充和修正，关注人力资源体系与企业战略和发展环境的匹配性，着眼于长远、持续改进的过程。
【特点综述】从上述海尔人力资源转型的过程来看，其特点包括：
(1)明确转型路线图与实施方案：在转型准备阶段，就对人力资源转型项目的实施范围、实施步骤和关键时间节点进行了清晰界定，保证了转型的计划性和可操作性。
(2) 构建全面的人力资源转型框架：既重塑了人力资源管理的各个基础体系，也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展，同时，营造了人力资源转型的环境，并且构建了信息系统，对成果进行固化和落地，四方面的结合，真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出，方案实施既有组织支持又有IT保障，转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力，这种四位一体的人力资源转型框架，为大型企业进行人力资源的整体变革提供了可借鉴的方法论。
(3)获得了领导层的高度重视和大力支持：中高层管理人员积极参与到了领导人才培养项目中，通过培训，改变了管理人员的管理理念，提升了管理技能，以管理者先变而后带动员工转变的方式，从上到下推进转型。
(4)分阶段循序渐进的转型模式：采取先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略，通过三年分阶段的实施，逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业，避免了急于求成、难以消化。
(5)制定了转型效果考核指标：在实施HR转型初期，设定了包括关键岗位后备人才储备率，员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这一组考核指标，作为衡量人力资源转型是否成功的依据。这四个指标的设定，为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标，提供了有效的考核激励依据。
【吸收借鉴点】从企业管理咨询的角度，海尔人力资源转型的战略匹配、方案设计、实施路径，对企业人力资源管理系统的建设具有非常重要的借鉴价值：
(1)目标参考：在企业战略转型的时期，人力资源必须成长为公司发展的战略合作伙伴，通过人力资源的转型拉动而不是被动等待变革。
(2)结构参考：对企业而言，在人力资源管理上要将核心人才凸显出来，既普遍化地优化基础系统，又特色化地优化专门类别的系统;人力资源管理体系不仅强调本体系人员的专业素质，还要不断优化直线经理的人力资源管理意识和素质;要充分认识到人力资源信息系统的重要性。
(3)路径参考：对企业人力资源系统的建设而言，要做好长期持续改进的准备，不能期望一蹴而就;对企业人力资源管理系统，更多的是优化和系统化，而非推倒重来的变革。
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