企业管理中的“知行合一”讲解
什么叫知行合一?在企业的管理中如何做到知行合一?下面YJBYS小编为你介绍!
企业对管理提升的需求颇为急切，常常希望做一个管理咨询项目就能够马上提升管理水平。碰到这样的客户，我只能诚恳地说，欲速则不达。对管理提升而言，问题既可能是知，也可能是行;而要解决问题达成提升，既要治标又要治本，则非知行合一不可。
（一）管理提升到底是个什么问题?
知难行难的企业管理，由问题发展至难题甚至痼疾，常见有三个阶段：
1、“头痛医头、脚痛医脚”——在开始的阶段，这种方法直接见效，但是看似有效，实有后遗症，可能加剧并发症。
2、 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”——在发展的阶段，管理者们囿于各自利益和格局，看问题不尽相同，表面相安无事，背后争吵不休，相互掣肘。
3、 “只在此山中，云深不知处”——在后来的阶段，人心散乱，不争先而争后，管理者们如同遁形，领导者则四处救火，最可怕的是领导者定力丧失，经营上战略犹豫摇摆错过机遇期，管理上陷入无为而治式的虚无主义。
(二)管理提升需要“大运营”的工具和思想!
破解这样的管理难题，真正达成管理提升，需要“大运营”的工具和思想。即以内控为基础梳理清楚公司运营现状，然后既可往上梳理战略规划、组织架构等顶层设计问题，也可往外梳理营销模式、市场管理等营销体系问题。在大运营的梳理优化中，对人和事、组织和文化，还有来自于外部的管控和约束，都会有所涉及，从而真正搞明白管理提升到底是个什么问题，才能分别对症下药。这是通过大运营收获“全知”。
那么为什么要围绕运营来展开、以运营为基础切入呢?有人会说，要先梳理战略，目标定了运营也就定了。也有人会说，要先搞营销，生存解决了再解决管理。或者说为什么是大运营而不是大战略或大营销呢?其实都没错。但是提出管理提升这类需求的公司，通常是还活得不错的，在一个大的行业中分得一杯羹，或者有独门的生存绝技，处于快速发展中的阶段，而所遇到的既不是目标也不是销售的问题，更多是内外部协同的效率和风险的问题。
(三)“大运营”提升管理的关键是知行合一!
“行有不得，反求诸己”，企业经营管理的迷失终归要先找自身的原因，不能总是归结为他人不力或外部影响。“正气存内，邪不可干;邪之所凑，其气必虚”，正是由于内部存在弱点才会受到外部的影响，只有先找准了这个弱点才能更好看清楚外部的影响，也才能更好地发挥正气抵御外邪。
大运营对系统和瓶颈的贯通在于，既注重运营作为基础的系统保障作用，也会关注到顶层设计作为关键举措所起到的瓶颈突破效应。即首先是在系统的层面理解关键的.瓶颈约束，然后是以夯实系统运作为基础并着力突破瓶颈。这是“知”的贯通和“行”的贯通，且“知行合一”;也唯有知行合一，才能既精准抓出问题，又能勇猛对症下药。
(四)知行合一的管理提升要经过四大阶段!
中国人学到的管理都是四两拨千斤的机巧之术，却全然不顾其赖以生存和作用的西方文化环境。缺乏契约精神，又极端崇尚人治，在这样的大背景里，强推西方管理方式，这就好比一个人用手抓着自己的头发就想把自己拎起来一样不可能。这是很多管理提升失败的根源，流于形式或加速腐朽。
管理提升，唯有知行合一才能治标治本。从内控梳理而知，到管理者自我革命是行;以运营提升为治标，到发育组织文化为治本。因此须经过四大阶段：内控梳理、运营提升、管理者自我革命、发育组织文化。
“不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。
前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量;后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成规范化、专业化和法制化的意识;发育组织文化，则需要领导者以身作则，践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。
知是行之始，行是知之成;知而不行，只是未知;行而不知，可以致知。管理提升之道，唯知行合一!
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