重庆市人力资源管理方法是什么

　　人力资源是很多企业都会关注的内容，然而大部分的企业不清楚如何管理人力资源。下面为您精心推荐了人力资源管理技巧，希望对您有所帮助。

　　人力资源管理方法

　　一、“抽屉式”管理

　　在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

　　企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

　　二、“危机式”管理

　　美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉•伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

　　三、“一分钟”管理

　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

　　“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

　　“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

　　“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

　　四、“和拢式”管理

　　“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。

　　具体特点是：(1)既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。(2)自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。(4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。(5)个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

　　人力资源管理知识

　　人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。

　　因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系：

　　(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。

　　(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。

　　(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。

　　在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的`战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。

　　休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。

　　但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合?是否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制?等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。

　　人力资源管理制度

　　第一部分人事异动篇

　　一、招聘

　　1.1根据部门人员编制，在定编岗位空缺时，部门经理在确认无内部调职可能性后，向综合部提交招聘需求。附该岗位的岗位职责、考核办法以及需要招聘的级别、笔试题目。按下列流程进行开展招聘工作：

　　(1)综合部在招聘网站上发布招聘需求，并组织笔试、面试。

　　(2)人力资源部初步筛选初步合格者，由用人部门(单位)进行面试，完成必要的测试，按岗位要求进行评估，对符合条件的应聘者进行定级。

　　(3)综合部对测试合格者做背景调查。

　　(4)综合部将潜在入职人员报总经理审批。

　　(5)综合部通知合格者入职。

　　1.2如属于定编外的招聘需求，须由部门经理报总经理审批，总经理转综合部办理。

　　1.3如用人部门经理发现有内部符合需求者，按内部调动办理。

　　1.4属下列情况之一的，不得聘用：

　　(1)受聘于其他单位，尚未解除劳动关系(借聘人员除外);

　　(2)与岗位要求专业不对口且工作经验也与岗位不匹配;

　　(3)在学历、经历、年龄、婚姻状况、身体状况等方面有隐瞒、欺骗行为;

　　(4)有急、慢性传染病或其它严重疾病，医生认为影响正常工作的。

　　二、入职

　　入职手续在综合部办理，新员工须提供以下资料：

　　(1)个人身份证原件;

　　(2)工商银行卡原件;

　　(3)国家认可的学历、学位证书原件;

　　(4)近期1寸免冠彩色照片5张及电子版;

　　(5)最近工作单位离职证明原件，加盖单位鲜章;

　　(6)个人职称、上岗证、英语等级等资格证书，业界认可的认证证书。

　　(7)社保卡原件;如无社保卡，提交一寸蓝底数码照片两张,社保卡制作费25元;

　　(8)半年内本地市级医院体检表(须在入职当日提交，未提交不予办理入职)。

　　三、入职培训

　　入职后，综合部和业务部门应按照培训要求，完成对员工的入职培训。

　　具体要求见培训管理部分。

　　四、试用期考核

　　3.1试用期考核每月进行一次，包括公司基础知识考核、部门工作考核和综合评价考核。

　　(1)公司基础知识考核由综合部负责，每月底组织一次考试，考试成绩由综合部存档。

　　(2)部门工作考核由部门经理负责，包括工作能力考核、工作量考核和工作进度考核。每月底部门经理填写《试用期员工工作考核表》，交综合部存档。

　　(3)综合评价考核由综合部指定业务关联人，每月填写《试用期员工综合评价表》，由综合部存档。如技术员工，可以指定与其工作相关的项目经理、项目组成员填写。

　　3.2试用期间请假的影响

　　(1)新员工如在试用期内请假超过5天，则转正时间将会被顺延相应请假天数;

　　(2)若请假超过半个月，则作自动离职处理。

　　五、转正

　　4.1转正流程

　　试用期满前一周，由综合部启动员工转正流程，按下述流程办理。

　　综合部邮件通知员工→员工填写《转正申请表》→综合部初审，附所有月考核表→直接上级审批→总经理审批→综合部办理→综合部邮件通知干系人。

　　特殊岗位的转正考核有特别要求的，按具体要求办理。

　　4.2转正岗位职责

　　员工转正当日，直接上级应书面告知该员工的岗位职责和考核办法，并报备综合部。

　　六、内部调动

　　5.1定义

　　内部调动是指因工作需要，在公司内部产生的岗位调动或轮换。

　　内部调动分为如下两种情况：跨部门岗位调动，部门内岗位调动。

　　5.2跨部门岗位调动(只变更部门，不调整职级)

　　(1)员工填写《岗位调整申请表》

　　(2)部门经理批准

　　(3)接收部门经理批准

　　(4)总经理批准

　　(5)综合部办理

　　5.3部门内岗位调动(调整职级)

　　(1)员工填写《岗位调整申请表》

　　(2)部门经理批准

　　(3)综合部根据员工档案和新岗位的职级要求，出具评估意见

　　(4)总经理批准

　　(5)综合部办理

　　七、晋升管理

　　6.1当公司出现职位空缺时，综合部须及时公布该职位的晋升标准及任职资格等要求，符合条件的员工提交书面晋升申请，部门经理审核后，由综合部组织进行考核评估。

　　八、薪酬管理

　　员工薪酬管理按照职级管理体系的要求进行，详见《职级管理篇》。

　　九、辞职

　　8.1员工在试用期间辞职，需提前一周提出书面申请。

　　8.2合同期内，副总经理以上辞职，需提前三个月提出书面申请;部门经理级以上辞职，需提前两个月提出书面申请;主管级和一般员工，需提前一个月提出书面申请。经直接上级评估，如该职位目前无人能接任，则需招聘到替代者并完成交接后方可批准。在项目组工作的，应在项目下一个里程碑后完成后，方可离职。

　　8.3合同期内，未经批准或未办理离职手续而擅自离职的，视为自动离职。

　　十、合同期满离职

　　9.1合同期满，员工不再与公司续签合同，应提前与8.2项等同的时间通知直接上级，以便其安排人员接手或招聘接替人员。

　　9.2公司不与员工续签，其直接上级应至少提前与8.2项等同的时间通知员工，以便有较为充分的时间找工作。

　　十一、辞退(含劝退)

　　10.1员工在试用期内被证明不符合录用条件的，公司予以辞退，提前一周通知员工。

　　10.2员工有下列情形之一，公司可以解除劳动合同：

　　(1)员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的;

　　(2)员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

　　(3)劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳动合同达成一致协议的;

　　(4)公司因经营机构调整或变更经营方向而裁员的。

　　10.3公司予以辞退(劝退)的，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由部门经理提前一个月通知员工。

　　十二、除名、开除

　　11.1员工有下列情形之一，公司予以除名

　　(1)严重违反劳动纪律或公司规章制度的;

　　(2)严重失职、营私舞弊、对公司利益造成重大损害的;

　　(3)被依法追究刑事责任的。

　　11.2对符合上述情形的员工，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由综合部办理。

　　十三、离职手续办理

　　12.1离职前需办理以下手续

　　(1)完成部门经理、项目组安排的所有工作;

　　(2)办理工作交接手续，填写《员工离职交接清单》;

　　(3)结算工资、借款、报销等财务手续;

　　(4)注销OA、邮箱、禅道、文档管理等系统账号;

　　(5)检查与公司签订的其他合同(协议)，按约定办理;

　　(6)归还办公电脑、有关资料、文件、证件、办公用品、员工手册、出入证等物品。

　　12.2离职事项全部办理完毕后，方可办理下述事宜

　　(1)综合部开具《离职证明》;

　　(2)离职员工的工资、报销在次月10日统一结清;

　　(3)离职员工的社保在次月办理减少，离职后发生的费用由员工个人承担(含公司缴纳部分)。

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