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绩效考核的调查报告（精选10篇）
在某些事情不明真相时，我们需要仔细地调查清楚，最后基于取得的调查材料汇成调查报告。怎样写调查报告才规范呢？下面是小编为大家收集的绩效考核的调查报告，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效考核的调查报告 1
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
一、禄步绩效考核工作的现状
20xx年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
(一)宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的.开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
(二)工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识。
绩效考核的调查报告 2
一、引言
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预;二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展;三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营;四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学;考核过程民主、透明;考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：
1.目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。
2.比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。
3.KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。
4.360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
(一)电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构复杂、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。
(二)当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。
2、考核沟通机制需要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。
3、教育培训与绩效考核需要紧密结合
目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的'帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
(一)建立以KPI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：
(1)公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
(2)公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
(3)责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
(二)建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
(三)健全以核心目标为主的教育培训机制
培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。
绩效考核的调查报告 3
一、xxxx物业发展有限公司绩效考核体系现状
xxxx物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由xxxx技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有xx大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑(约50000万平方米)将于2006年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20xx年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、xxxx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
(一)考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的`连环性，继而影响到公司的发展。
(二)公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
(三)可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将" 德、能、勤、绩" 列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决xxxx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对xxxx物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
(一)建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1.以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2.基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3.待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
(二)提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
(三)调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
绩效考核的调查报告 4
绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。20xx年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。20xx年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。
为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：
一、 调查的主要内容
（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法
各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下：
1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？
2、市场部主管
认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。
3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。
4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。
（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望
从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用：
1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力。
2、有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。
3、提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。
（三）针对绩效管理制度建设的关键要求
1、建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。
2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。
3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。
4、奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。
（四）绩效考核的对象
1、对于中层管理人员的考核
1）现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。
2）中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据，应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。
3）时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。
2、对技术人员的考核
技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。
（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核
流程
1、在指标的选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。
2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。
3、考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核实。
在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、年度考评，以及日常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。
考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透明。
二、公司绩效管理中存在的不足
从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：
1、目前公司的`绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。
2、目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。
3、绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。
4、绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到管理上的作用。
三、个人思考及建议
xxx公司由上xx有限公司转制而成，20xx年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度，作为公司制度建设的重点，应适应公司发展需要。
个人认为：绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合，应以提升公司管理水平，促进公司发展为出发点，提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力量，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性，
绩效考核的调查报告 5
（一）调查背景
绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。
通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。
（二）调查分析
我们公司是一家私营企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：
1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。
在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：
1、绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此，制定出来的计划○
只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。
而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
2) 绩效沟通
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的.重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。
①主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；
②重绩效沟通应注意以下几个问题:○视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；
③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
3）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：
①说明信息收集的过程
②归纳说明信息
③解析信息找出问题
④推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。
（三）核心发现
企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。
（四）详细发现
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。
（五）存在的具体问题
1)绩效管理的目的与意义不明确
在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。
2）指标的设立不够科学合理
绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。
3)绩效考核方法运用不熟练
绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
1、考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。
2、考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。
3、考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。
4）绩效考核结果没有得到很好的运用
没有很好地与职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，是结果应用不能更好的落实，从而大大降低了绩效管理的作用
5)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用
很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。
绩效考核的调查报告 6
依照区人大常委XX年工作计划，8月中下旬,区人大常委构成视查组对于我区老师绩效考核工资执行状况开展了视查。此次视查目地关键是为全方位把握我区老师绩效考核工资的执行状况，掌握老师绩效考核工资执行全过程中存在的不足,从而提出有目的性的工作方案，为此促进我区老师绩效考核工资工作中依规标准进行。视查组征求了人民政府的工作情况汇报，与区教育局、人力资源局、市财政局有关工作人员、一部分区属中小学校校领导和老师意味着开展了研讨。
一、我区老师基本情况
现阶段，我区中小学老师的定编数量为1825个，在其中，双师型教师定编为1571个，员工、教辅书、工勤编制为254个。我区目前老师1818人，在其中：编制教师1510人，合同制教师308人；小学老师787人，中学老师708人，高中老师234人，三级企业老师累计89人（三级企业指：教研组、电教站、勤工办、儿童文化活动中心）。
二、老师绩效考核工资工作中进行状况
（一）制订并根据了绩效考核工资实施意见
XX年逐渐，国务院、xx自治州市人民政府政策研究室、xx人民政府政策研究室依次下达了《关于义务教育学校绩效工资的实施意见》的通告。依照通告规定，人民政府用心机构进行了基础教育院校绩效考核工资工作中，由区人力资源局、市财政局、教育部门协同制订了《xx区义务教育学校绩效工资实施方案》。XX年12月26日，人民政府第11次常务会和XX年1月8日市委八届第83次常委会大会标准根据了《xx区义务教育学校绩效工资实施方案》，另外颁布了《xx区义务教育学校绩效工资实施细则》，并报市人力资源局、市财政局、教育部门审核，现阶段，已接到有关局审批建议。
（二）有效开展了岗位设置方案和老师聘请
XX今年初，我区依据《xx市事业单位岗位设置管理实施意见》的上级指示，完成了我区各中小学老师的岗位设置方案。依照《xx区教育系统教师岗位聘用方案》，严格遵守“职位申请办理—竞选考评—全体人员公示公告—签合同”四个流程，积极主动妥当地完成了老师的聘请工作中，老师聘请工作中的进行为绩效考核工资的执行确立了基本。在老师聘请全过程中保证了“四个公布”，即聘请程序流程公布、职位总数公布、就职标准公布、参加就职工作人员公布。现阶段，市人力资源局对于我区中小学老师设定了1782个专业技术人员职位，已聘请1402个，空岗380个；另外，我市对308名合同制教师开展了全员聘用，设定308个专业技术人员职位。
（三）基本拟订了老师绩效考核工资考核细则
依照《xx区义务教育学校绩效工资实施方案》规定，区教育局拟订了《xx区义务教育学校绩效工资考核办法》及《全区教师、校长、班主任考核细则》原稿，现正处在科学研究探讨、征询建议环节，待进一步改动健全后，拟订于9月中下旬，递交市委、人民政府相关大会科学研究根据。此外，各中小学校的绩效考核工资考核细则也在做早期准备工作，待我区考核细则和考核细则科学研究根据后，各院校将融合分别的具体情况贯彻落实。在《全区教师、校长、班主任考核细则》中，明文规定了对老师和教导主任的奖励性绩效考核工资考核原则，规定不可以仅仅重视老师教育科研绩效考评，只是要从老师职业道德规范、考勤管理、劳动量、教育科研全过程、教育科研销售业绩等各个方面开展考评；对校领导的奖励性绩效考核工资考评方案按我区老师均值奖励性绩效考核工资的1.5倍派发，资产独立划归xx区基础教育院校校领导绩效考核工资专用存款账户，由教育部门对各中小学校校领导绩效考核工资独立切片管理方法，各自开展考评派发。
（四）确保了执行老师绩效考核工资的资产要求
执行绩效考核工资前，我区老师的月平均薪水为3700元；执行绩效考核工资后，老师月平均薪水提升118元，我区制订的.规范初级、助理级比市直单位规范高200元，其他职务层次比市直单位规范高一百元（详细附注），据区人力资源部基本计算，我区一年需提升该项费用预算约为370万余元。另外，为农村学校老师分类提升地域补贴补贴。较边远地区，增长幅度为每个人每个月300元；离城区较近地域，增长幅度为每个人每个月一百元，我区一年需派发乡村教师补贴补贴约为78.六万元。执行老师绩效考核工资的各类经费预算，区财政局在XX年的费用预算中已预埋。现阶段，区人力资源局已经与市人力资源局开展相关工作中的申请办理对接，待核准办理备案后就可以开展薪水审批，开展绩效考核工资兑付。
三、对进一步执行老师绩效考核工资工作中的几个方面提议
根据视查说明，人民政府和有关部门在老师绩效考核工资的执行上干了许多工作中，也获得了一定的成果，但因为我区执行老师绩效考核工资涉及到工作人员总数大、历史时间遗留多、执行方法还需科学分析论证、工作执行力很大等缘故，造成我区老师绩效考核工资的执行进展还较为迟缓。因此，务必采用切实有力的对策，积极主动推动、平稳执行老师绩效考核工资，提议搞好下列几层面工作中：
（一）十分重视老师绩效考核工资的工作中执行
人民政府要十分重视老师绩效考核工资的工作中执行，参考别的地域的工作经验，用心剖析科学研究《xx区义务教育学校绩效工资实施细则》，尽早制订颁布《xx区义务教育学校绩效工资考核办法》及《全区教师、校长、班主任考核细则》。区教育局要具体指导各中小学校联系实际状况，制订颁布相对应的老师绩效考核工资考核细则和实施办法。对奖励性绩效考核工资的派发方法要开展充足论述和有效分派，搞好有关的征询建议和公布公示公告工作中。提议执行老师绩效考核工资与XX年调节标准津补助顺利进行。
（二）妥善处理职位聘请工作上存在的不足
一是对因撤点并校及老师分离、划分等缘故导致的同企业同等级技术职称总数多，但岗位设置方案少，聘请市场竞争激烈等历史时间遗留，教育局要有目的性地科学研究有关工作中，找到难题的来历，明确提出处理的方法和对策，因时制宜、妥当加以解决。另外，要进一步增加工作中融洽幅度，尽早处理合同制教师的真实身份难题，逐渐把合同制教师列入我区统一的职位聘请和绩效考核工资考评中。二是全方位摸透现阶段我区因病、因事休假老师状况，按照有关文档规定，制订有效的考评鉴定规章制度，颁布切合实际的现行政策和相对应的实施方案。三是精确核查外企业调离工作人员状况，制订调离员工管理方法。针对合乎激发标准工作人员应尽早申请办理人事调动办理手续，使其不会再占据老师专技职位，减轻教育局对老师的管理方法难度系数和工作人员焦虑不安的局势。
（三）加大宣传幅度，提升众多老师对执行绩效考核工资的了解
要进一步加强中小学老师的思想意识工作中，正确引导众多老师深刻理解执行基础教育院校老师绩效考核工资，是贯彻执行义务教育法的实际措施，也是推进机关事业单位收益分配机制改革创新的关键內容。进行基础教育院校老师绩效考核工资工作中，针对激励优秀、勉励后入，完成优劳优酬、能者多劳，激起和激发众多老师的工作主动性和自觉性，推动基础教育身心健康发展趋势，都具备十分关键的实际意义。人民政府及各有关部门要积极主动勤奋、精心组织老师绩效考核工资工作中，争取获得我区老师对执行绩效考核工资的广泛赞成和广泛支持。
绩效考核的调查报告 7
背景
本次调查旨在了解企业在绩效考核方面的现状，包括绩效考核的目的、方法、流程、考核标准、评估结果的应用等方面，以期提出改进意见和建议，优化绩效考核体系，提高企业的绩效管理水平。
调查方法
本次调查采用问卷调查和个别访谈相结合的方式，问卷发放对象为企业各部门主管和人力资源部门工作人员，共收集有效问卷150份。同时，选择10位不同部门的员工进行了个别访谈，以深入了解他们对绩效考核的看法和建议。
调查结果
1、绩效考核的目的
大部分受访者认为绩效考核的主要目的是为了激励员工的'工作积极性和提高工作效率，同时也是对员工工作成果的一种评价。此外，也有一部分受访者认为绩效考核还有一定的激励作用，可以让员工在绩效评估中得到公正的评价和回报。
2、绩效考核的方法
在绩效考核方法方面，大部分受访者认为企业采用的方法比较简单和单一，主要是通过年度评估、考勤、工作质量、业绩等方面来评估员工的工作表现。少数受访者认为应该采用更加多样化的评估方法，例如员工参与度、创新能力、团队合作等方面的评估。
3、绩效考核的流程
大部分受访者认为企业的绩效考核流程比较简单和规范，但也有一些受访者认为流程不够科学和合理，需要进一步优化和改进。此外，也有一些受访者认为企业的绩效考核流程需要更多地考虑员工的意见和建议。
4、绩效考核的标准
大部分受访者认为企业的绩效考核标准比较公正和合理，但也有一些受访者认为标准过于严格和苛刻，需要更加人性化和合理。此外，也有一些受访者认为企业的绩效考核标准应该更加多样化，考虑到员工的职位和工作内容等方面的差异。
5、绩效考核的评估结果应用
大部分受访者认为企业的绩效考核评估结果应该被合理应用，以激励员工的工作积极性和提高工作效率。少数受访者认为应该更加重视评估结果，将其作为员工晋升、加薪和福利等方面的依据。
改进意见和建议
1、绩效考核方法
建议企业采用更加多样化和科学化的绩效考核方法，例如员工参与度、创新能力、团队合作等方面的评估，以更好地评估员工的工作表现和综合能力。
2、绩效考核流程
建议企业优化和改进绩效考核流程，更加重视员工的意见和建议，增加员工的参与度和反馈渠道，以确保绩效考核的公正性和合理性。
3、绩效考核标准
建议企业根据员工的职位和工作内容等方面的差异，制定更加人性化和合理的绩效考核标准，避免过于严格和苛刻的标准对员工造成不必要的压力和负担。
4、绩效考核的评估结果应用
建议企业将绩效考核评估结果合理应用，作为员工晋升、加薪和福利等方面的依据，以激励员工的工作积极性和提高工作效率。同时，也应该加强对评估结果的解释和说明，避免员工对结果的误解和不满。
结论
通过本次调查，我们了解到企业在绩效考核方面的现状和问题，提出了一些改进意见和建议，希望能够优化绩效考核体系，提高企业的绩效管理水平，激励员工的工作积极性和提高工作效率。
绩效考核的调查报告 8
背景：
为了了解公司的绩效考核机制是否能够有效地激励员工，我们进行了一次针对全体员工的调查。调查涵盖了绩效考核的方法、考核指标、评估标准以及员工对绩效考核的态度等方面。
调查方法：
我们采用了在线调查的方式，向公司全体员工发放了问卷，并在三天内完成了回收和统计。
调查结果：
绩效考核方法：
多数员工认为公司的绩效考核方法较为公正，其中59%的员工表示自己的考核方式是由部门经理负责，31%的员工认为由HR负责，还有10%的员工表示不清楚考核方法。
考核指标：
调查显示，大部分员工认为公司的考核指标是全面的，涵盖了工作内容、工作质量、工作态度、团队协作等多个方面。其中，61%的员工认为公司的考核指标是合理的`，26%的员工认为还需要改进，13%的员工认为考核指标过于单一。
评估标准：
调查结果显示，多数员工认为公司的评估标准是客观的，能够准确反映员工的工作表现。其中，69%的员工认为评估标准是公正的，21%的员工认为需要改进，10%的员工认为评估标准过于主观。
员工对绩效考核的态度：
调查显示，多数员工对公司的绩效考核机制持支持态度。其中，70%的员工认为绩效考核能够有效激励员工，21%的员工认为考核结果对工资晋升有很大影响，9%的员工认为考核结果与工资晋升无关。
结论：
调查结果表明，公司的绩效考核机制能够有效激励员工，但还需要进一步完善考核指标和评估标准，以确保考核结果的客观性和公正性。同时，公司也需要更多地关注员工的态度，加强与员工的沟通和互动，建立良好的企业文化。
绩效考核的调查报告 9
背景
本次调查是为了了解企业的绩效考核情况，并分析其优点和不足之处，以提高绩效考核的效果和公正性。
调查方法
本次调查采用问卷调查的方式，共发放了200份问卷，收回有效问卷165份，有效回收率82.5%。问卷涵盖了员工对于绩效考核的看法、考核指标、考核方式等方面。
调查结果
1、员工对绩效考核的看法
大多数员工对绩效考核持积极态度，认为绩效考核是一种激励员工工作的方式，可以帮助员工发现自身不足，并通过考核提高工作水平。但也有部分员工认为绩效考核存在一定的主观性，对于同一工作，不同人的评价标准可能存在差异。
2、考核指标
调查结果显示，大部分企业采用的绩效考核指标包括工作量、工作质量、工作效率、团队协作等方面。但也有一些企业将薪酬作为绩效考核的.主要指标，这种做法容易导致员工之间的竞争和不满。
3、考核方式
大多数企业采用的考核方式包括年度绩效考核和月度绩效考核。年度绩效考核主要考核员工整年的工作表现，月度绩效考核主要考核员工每个月的工作表现。此外，一些企业还采用360度考核的方式，即考核员工的工作表现同时考虑其直接上级、同事和下属的评价。
4、分析和建议
1.优点
绩效考核可以激励员工提高工作表现，提高员工的工作动力和工作效率，帮助员工发现自身不足，并通过考核提高工作水平。
2.不足之处
绩效考核存在一定的主观性，对于同一工作，不同人的评价标准可能存在差异。此外，将薪酬作为绩效考核的主要指标容易导致员工之间的竞争和不满。
建议
企业在制定绩效考核方案时，应注意以下几点：
（1）考核指标应该具有客观性，尽量避免主观因素的干扰；
（2）考核方式应该多样化，不仅包括年度绩效考核和月度绩效考核，还可以采用360度考核的方式；
（3）薪酬不应该是绩效考核的唯一指标，应该将绩效考核与薪酬结合起来，实现员工薪酬的公平性。
绩效考核的调查报告 10
一、调查背景
绩效考核是企业中一项重要的管理工作，旨在通过对员工的表现进行评估和奖惩，促进员工的成长和企业的发展。为了了解绩效考核的现状和存在的问题，我们进行了一次调查。
二、调查方法
我们采用了问卷调查的方法，共发放问卷200份，回收问卷190份，有效回收率95%。问卷涵盖了绩效考核的相关问题，包括考核内容、考核标准、考核方式、考核结果的运用等方面。
三、调查结果
1.考核内容
问卷调查显示，员工认为绩效考核的内容主要包括工作质量、工作效率、工作态度、团队协作、学习能力等方面。其中，工作质量和工作效率是最重要的考核内容。
2.考核标准
员工认为绩效考核的标准应该是公正、合理、客观、可量化的，并且应该考虑到员工的工作岗位和职责。同时，员工也认为绩效考核应该包括个人和团队两个层面的考核标准。
3.考核方式
员工对绩效考核的方式有不同的看法。一部分员工认为定期的绩效评估会让员工更加关注自己的工作表现，并且可以帮助员工更好地了解自己的工作状态。另一部分员工则认为频繁的考核会增加员工的工作压力，影响工作效率。
4.考核结果的运用
员工认为绩效考核的结果应该被用于激励和奖惩，激励表现优秀的员工，并且通过考核结果的分析，为员工提供个性化的发展建议。同时，员工也认为绩效考核的结果应该被用于人力资源的规划和管理。
四、存在的问题
1.考核标准的制定存在问题。
2.调查结果显示，一些员工认为考核标准过于简单，没有考虑到员工的实际工作情况和个人能力。另外，一些员工也认为考核标准过于笼统，没有具体的量化指标。
3.考核结果的运用存在问题。
4.调查结果显示，一些员工认为绩效考核的结果被用于奖惩的情况并不普遍，同时，一些员工也认为考核结果的`分析和反馈不够及时和具体。
五、改进建议
1.考核标准的制定应该更加具体和客观。
2.建议在考核标准的制定中，应该充分考虑到员工的实际工作情况和个人能力，并且应该具体和客观。
3.考核结果的运用应该更加科学和公正。
4.建议在考核结果的运用中，应该充分考虑到员工的实际工作表现和个人能力，并且应该公正和科学地运用考核结果。
5.考核方式应该更加灵活和多样化。
6.建议在考核方式的选择中，应该根据不同的工作岗位和职责，选择不同的考核方式，以提高考核的效果和员工的工作积极性。
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