商场超市员工绩效考核方法

　　绩效考核对员工的行为具有很强的导向作用，所以有很多的超市都会制定绩效考核制度。下面是百分网小编为你精心推荐的超市员工的绩效考核方法，希望对您有所帮助。

商场超市员工绩效考核方法

　　超市员工绩效考核方法

　　第1章考核的目的

　　第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

　　第2章考核的范围

　　第2条公司及下属分店。

　　第3章定义

　　第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

　　第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

　　第5条工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

　　第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

　　第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

　　第4章职责

　　第8条总经理

　　1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

　　2.审批公司年度或阶段性经营目标。

　　3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

　　4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

　　第9条总经理办公室

　　1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

　　2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

　　3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

　　4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

　　5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

　　6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

　　第10条分管副总经理

　　1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

　　2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

　　5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

　　第11条各部门、分店负责人

　　1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

　　2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

　　第12条各级管理人员

　　1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

　　第13条员工

　　1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

　　第14条人力资源部

　　1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

　　2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

　　3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

　　4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

　　5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

　　6.受理绩效投诉。

　　第5章考核的程序

　　第15条绩效管理原则

　　1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

　　2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

　　3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

　　4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

　　5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

　　第16条绩效管理手册

　　1.建立《绩效管理手册》的部门包括：

　　(1)本部各部门;

　　(2)本地分公司;

　　(3)异地分公司、分店各部门。

　　2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

　　3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

　　(1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;

　　(2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;

　　(3)“关键绩效指标明细表”;

　　(4)“绩效管理日志”;

　　(5)“绩效面谈(指导)记录表”;

　　(6)“绩效信息(数据)采集表”;

　　(7) 《绩效评估报告》。

　　4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

　　5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。

　　第17条绩效管理区间

　　1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

　　(1)设定工作目标。

　　(2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

　　(3)制订工作计划和进行绩效面谈。

　　(4)中期改进指导。

　　(5)绩效评估与面谈。

　　(6)绩效评估结果输出。

　　2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

　　第18条设立工作目标

　　1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

　　2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

　　3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

　　4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

　　第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法

　　1.设定关键绩效指标和标准的原则

　　(1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

　　(2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

　　(3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

　　2.关键绩效指标的设定维度

　　(1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

　　(2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

　　(3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

　　(4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

　　3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

　　4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

　　5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

　　6.公司制订绩效考核计划(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

　　第20条制订工作计划和进行绩效面谈

　　1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

　　(1)绩效管理区间和流程;

　　(2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;

　　(3)目前的准备状态和可使用资源情况;

　　(4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

　　2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

　　3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

　　4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

　　第21条中期改进指导

　　1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

　　2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：

　　(1)能力不足与技能欠缺;

　　(2)客观情况转变，完成工作部门难度加大;

　　(3)个人情况变化。

　　3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

　　4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：

　　(1)直接上级面谈;

　　(2)隔级上级面谈;

　　(3)现场工作指导;

　　(4)修正工作计划;

　　(5)参加培训。

　　5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

　　6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

　　7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

　　第22条绩效评估与面谈

　　1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

　　(1)工作按计划完成的进度和效果;

　　(2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;

　　(3)设定的工作目标的达成情况;

　　(4)其他能够反应绩效水平高低的信息。

　　2.绩效评估信息的收集、整理与分析

　　(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

　　(2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

　　3.绩效评估等级

　　(1)优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

　　(2)合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

　　(3)有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

　　(4)不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

　　4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

　　5.绩效面谈

　　(1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

　　① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;

　　② 绩效管理区间内的工作表现优点;

　　③ 绩效管理区间内的工作表现不足;

　　④ 工作改进方法、途径和计划。

　　(2)员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉，获得答复为最终回复。

　　(3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

　　第23条绩效评估结果输出

　　1.奖惩输出

　　(1)绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的'月基本工资总额×奖励系数。

　　(2)绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

　　(3)绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

　　(4)绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

　　2.规划输出

　　用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

　　第24条其他规则

　　1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

　　2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

　　(1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

　　(2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;

　　(3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

　　第25条记录

　　1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。

　　2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

　　绩效考核的方法

　　澄清员工对绩效考核的模糊认识，考核前对考评者进行相关培训。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。

　　建立科学的考核指标体系，制定合理的考核标准。选择合理的考核指标是绩效考核得以成功实施的重要前提。考核指标体系主要为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;为职位变迁、进行人力资源规划提供依据。制定客观、明确的考核标准是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。考核标准要明确，不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。

　　定性考核与定量考核相结合，力求考核方法规范化，考核主体多样化考核方法的科学性与否直接影响着考核结果的真实性，因此应灵活采用考核方法，坚持定性考核与定量考核相结合，既要有对员工各方面表现的评价，还要有量化的考核指标。考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，实行360度的全方位考核，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。

　　正确认识绩效考核的目的和意义，重视考核结果的反馈，健全考核流程。应当准确的定位考核目标，通过绩效考核发现问题，并提出改进方法，从而提高员工的工作能力和工作效率，提升工作绩效。反馈考核结果是绩效考核过程中一个重要的环节。考核者将考核结果反馈给被考核者，并指出其存在的问题以及不足之处，提出改进的意见，这样被考核者可以通过不断提高自我弥补自身不足。

　　建立考核申诉制度，形成书面绩效考评总结报告。建立一定的程序，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。根据绩效考评结果与预期结果的相关程度，分析本次绩效考评过程中存在的问题，总结考评过程中的可取之处，整理出书面的总结报告，用来作为指导员工绩效的依据，同时为以后的绩效考评工作提供借鉴。

　　绩效考核的应用现状

　　绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是现代组织人力资源开发与管理中最重要、最复杂、技术性最强的环节之一，也是其他人力资源管理工作如奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等正确实施的基础和依据。

　　绩效考核的概念引进已有十几年的时间，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益。在不同的组织，我们都在进行着绩效考核，其考核结果直接决定晋升，奖金，出国培训等机会的分配，但由于很多原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。

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