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人力资源方案

时间:2021-03-09 16:28:25 人力资源 我要投稿

人力资源方案模板集锦10篇

  为了确保工作或事情顺利进行,常常需要预先准备方案,方案是阐明具体行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的企划案。那么应当如何制定方案呢?下面是小编帮大家整理的人力资源方案10篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

人力资源方案模板集锦10篇

人力资源方案 篇1

  随着国家的全方位发展进入新的时期。GDP的稳步提高意味着事业单位有了更大的发展空间,但这也对事业单位面对新形势的发展提出了更高的要求。人力资源管理作为事业单位管理中的重要内容,应该在创新改革上走在事业单位管理的前方,为事业单位发展提供人员保障,为事业单位发展保驾护航。

  一、我国人力资源管理出现的问题

  1、人力资源管理的定位不明晰

  对于人力资源管理在事业单位中的定位,我国与发达国家本来就有明显的差异。在我国,人力资源管理部门是个相对独立的部门,而在发达国家,人力资源管理渗透到各个部门,业务经理也可以参与到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中,而较少的参与到员工技能开发等实施性工作;另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略发展中,员工应该是事业单位的核心,员工的发展直接关系到事业单位的发展。很多事业单位在制定发展战略时,没有充分考虑人力资源管理的影响。

  2、人力资源管理体系不完善

  人力资源管理是个庞大的体系,方方面面都要不断优化才能满足事业单位发展的需求。当前,我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理,根本忽视体系的建立。有些事业单位虽然明确了概念,却不完善。比如员工的岗前培训上,只求满足当前的工作需要,而缺乏战略性,这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板,无法跟着事业单位的发展轨迹做出相应的调整和改变。这不仅浪费了人力物力,还影响人力资源部门的执行力。

  二、人力资源管理创新方案

  1、完善人才管理体系

  人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向,根据事业单位的发展需要配合人力资源管理部门制定长期的人才管理方案,将人才的培养过程细化到未来三年或五年。其次,事业单位要稳步建立事业单位文化,并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优秀员工的去留起着至关重要的作用,同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的建立是个长期的过程,完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工,可以全面的提高员工的归属感和工作热情。最后,将优化工作具体到人才管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等,每个步骤的专项优化。对于员工培训,可以根据事业单位的发展方向,适当拓展培训内容。技能开发方面不能在乎一时成本,要依据员工实际情况对其进行真正意义地技能加强。岗位测试则可以优化测试标准,严格测试程序,做到公平公正。考核则应该充分利用权威,让员工心服口服。

  2、提高员工的创新意识

  人力资源管理的一个重要任务是提升员工的综合素质。创新意识则是其中的核心内容。不管是事业单位的良性发展还是员工自身发展都需要创新意识。如何提高员工对创新的积极性,是人力资源管理应该充分考虑的。第一,明确创新标准。事业单位员工从事的工作类别不同,所在的职务等级不同,其创新意见的类型和价值就有不同。创新标准如不提前制定,势必引起之后的矛盾,产生消极影响。所以创新标准应该严格分类,对不同情况给予提前的考虑。第二,优化评估体系。创新意见的价值评估是个复杂的过程,评估结果起着至关重要的作用。评估体系的建立应该深思熟虑,比如评估的过程要公开,理由和评价尽量书面化等。在遇到投票的情况,要确保公平公正,否则事倍功半。第三、充分利用创新成果。好的创新成果能带来直接的经济效益,但人力资源管理方面万万不能忽视它的激励作用。对于员工普遍接受的创新成果,人力部门应该加大宣传,安排员工交流,将创新成果的积极影响最大化。第四、重视领导的作用。创新必须有强大激情才能完成,领导的积极引导和重视可以强化员工的激情,提高员工的创新意识。

  3、适当运用“淘汰”机制

  人力资源管理部门在人才管理上可以根据事业单位实际情况,“量身定做”一些特别的用人机制,以达到最佳的管理效果。“淘汰”机制是种比较残酷的员工评价机制,21世纪出才在我国出现,这里的“淘汰”对象是事业单位中等管理阶层如业务经理等。“淘汰”的原则是按业绩打分,将排在末位一定比例的员工进行降薪或者撤职等处理。这种机制有着强烈的督促作用,执行效果很好。但是它另一方面给员工造成巨大的压力,容易引起反抗情绪。人力部分可以适当运用“淘汰”机制,或者将其稍加改良,用于必要的部门和人员。这种机制适用于比较热门的岗位,它的成功运行也是建立在公正评价的基础上的。

  4、引入科技手段.

  当今科学技术的发展,使得人力资源管理的很多工作流程可以简化、提速。很多人力资源部门忽略了相关技术、软件的发掘和引进,降低了工作效率。美国的“接班人计划”就是一个从数据库的角度,记录员工成就的总结、自我评估、和职业目标相关的信息,以及私人信息,帮助事业单位决策员工是否晋升的软件。

  总之,人力资源管理是个与员工打交道的工作,它既需要相关人员感性思考,又需要理性的分析。人力资源管理的工作关系到事业单位的生死,也需要相关人员不停的探索和改进。面对当前的形势,我们应该充分把握事业单位走向,从事业单位自身角度出发,利用各种已有条件,将人力资源管理的效果发挥最佳,促进事业单位稳定发展。

人力资源方案 篇2

  一、人力资源计划书目的

  人力资源的计划是公司战略规划的重要组成部分,它着眼于为未来的公司生产经营活动预先储备人才和准备相应工作人员,并为公司人力资源管理活动提供指导。

  二、人力资源计划书内容

  公司人力资源计划包括:人员晋升、配备、培训、职业发展、工资和奖金等方面。

  三、基本程序

  1、核查现有人力资源

  核查现有人力资源是人员供给预测的基础,它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

  人力资源核查资料至少应包括:

  (1)个人自然情况;

  (2)录用资料;

  (3)教育资料;

  (4)工资资料;

  (5)工作执行的评价;

  (6)工作经历;

  (7)服务与离职资料;

  (8)工作态度;

  (9)安全与事故资料;

  (10)工作环境资料;

  (11)工作或职务情况;

  (12)工作或职务的历史资料等。

  2、预测人力资源需求

  可与人力资源核查同时进行。主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测。

  预测具体程序为:

  (1)预测企业未来生产经营状态;

  (2)估算各职能工作活动的总量;

  (3)确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷;

  (4)确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

  3、预测人员供给量

  人员供给量预测包括两个内容:一是内部拥有量预测,根据现有人力资源及其未来的变动情况,预测出现在各规划时间点上的人员供给量;另一是外部供给量预测,确定在各规划时间点上各类人员的可供量。

  4、确定纯人员需求量

  即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求,确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处,以获取纯人员需求量。

  5、制定匹配政策

  制定匹配政策以确保需求与供给的一致,即制订各种具体的计划,包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等,保证需求与供给在各计划时间点上的匹配。

  6、确定执行计划

  在各分类计划的指导下确定具体实施计划的工作方案。

  7、反馈调整

  目的在于为总体计划和具体计划的修订或调整提供可靠的信息,以便对规划进行动态的调整并加强控制。

  8、制定招聘计划

  制定年度招聘计划,并作出招聘载体预算,如报纸广告,网络广告,人才市场招聘位,并于猎头公司进行联络,做好人员储备。

  9、面试

  (1)准备不同职务的面试问题

  (2)对应聘人工作经历的询问

  (3)应聘人对应聘职务的想法

  (4)观察应聘人的仪表神态

  (5)应聘人家庭状况,住址情况

  10、制定并完善新员工入职制度

  (1)员工入职表

  (2)员工档案

  11、员工培训

  (1)企业文化培训

  (2)员工基本素质培训

  (3)销售技能培训

  (4)产品知识培训

  12、员工工作业绩考核

  (1)营销目标考核50%

  (2)对企业忠诚度10%

  (3)产品知识考核10%

  (4)仪容仪表考核10%

  (5)基本工作考核10%

  (6)业务能力考核10%

  13、员工的培养与内部积极员工的储备

  14、离职

  (1)提前一月,填写离职申请表。

  (2)调查离职原因

  (3)对表现较好员工的挽留

  (4)检查工作移交情况

  (5)批准离职

  人力资源招聘计划书范文四:

  一、招聘目的

  1、为酒店招聘合适员工,保证酒店开展正常运营工作;2、选拔优秀人才,充实酒店各层面的邻导或管理岗位;3、为酒店选拔和储备具有潜力的优秀人才。

  二、招聘面向对象及要求

  从事过酒店工作者优先,有过相关行业管理经验者优先应届大、中专毕业生,能吃苦耐劳,能快速融入团队工作,人际交往强。

  三、实施目标注意事项:

  1、招聘前应做好准备工作:

  与用人部门沟通,了解特定需求;招聘广告(招聘职位与要求)的撰写熟悉;公司宣传品;一些必需的文具;招聘用表单。招聘人员的形象。

  2、安排面试应注意:

  面试方法的选定;面试官的选定;面试题的拟定;面试表单的填写;面试官的形象;面试结果的反馈;

  四、招聘途径:形式途径波晚报等高校网络招聘宁波人才网符合条件的网20xx年10月15日至民现场招聘宁波人才市场现场应聘者

  五、人员招聘岗位名称会计人员岗位要求1、财会专业专科极其以上学历2、具有会计师(或助理)资格优先掌握财会专业知识及实际操作技能3、职业操守佳,能熟练试用会计核算软件厨师31。年龄25—40岁,持有效健康证件;2。初中以上学历或经过专业的的初级厨师培训;3。两年以上食堂厨师经历,懂餐馆

  对象者时间11月1日20xx年11月2日广告招聘宁波日报和宁符合条件的读20xx年10月15日至校园招聘宁波城市学院应届毕业生11月1日20xx年11月1日

  基本服务技能或有开餐馆的经验者优先;4。服从安排,吃苦耐劳,肯钻研,爱好厨师行业,沟通能力好,服务意识强;服务员31、形象好,气质佳,仪态端庄,待人礼貌。2、女生165cm以上,男生170cm以上3、勤奋好学,有上进心4、有”在酒店行业成就一番事业“想法的优先录用,有酒店从业经验的优先录用,学习酒店专业的优先录用采购员21、大专以上学历2535岁,性别不限2、一年以上采购经验,有电子方面采购实际操作能力。3、有过物流,营销方面的培训。熟知电子制造流程及电子元器件。4、有很强的沟通和表达能力,熟悉ERP系统和办公软件,有很强的数

  字观念和责任感。领班11、具有二年以上酒店客房部工作经验;2、熟练客房服务流程,并能指引和培训客房服务员;3、良好的个人素质,敬业踏实,能吃苦耐劳良好的服务意识六、招聘地点:宁波百味家族大酒店七、招聘组人员组成:组长:赵安娜组员:蔡嘉沁梁晶八、选拔方案及时间安排:

  过程筛选面试截止时间20xx年11月1日11时初试20xx年11月1日16时笔试录取

  责任人蔡嘉沁梁晶20xx年11月3日赵安娜11时20xx年11月4日陈顺浓

  预计培训20xx年11月15日预计上岗

  九、经费预算

  1、广告费:8000元

  2、场地费:1200元

  3、宣传费:20xx元

  4。招聘差旅费:

  20xx年11月16日(食宿、通讯、车费):100元/天=600元

  预算总计11800元

  十、工作步骤描述:

  1。酒店背景规模、招聘岗位的宣传:

  2。通过各各类途径吸引人才应聘,发放及填写求职申请表及个人简历;

  3。资料筛选;

  4。面试(学位学历、外表形象、语言表达能力、个人应变能力、心理素质等);

  5。军训(团队意识的培养、完全军事化的训练及管理);6。业务知识的相关培训;

  7。笔试(考核相关业务知识及个人能力);

  8。人员在岗培训(第一个月);9。末尾淘汰制选出优秀人员。

人力资源方案 篇3

  自从20xx年成立独立的人力资源部以来,历届人力资源工作者都力求改善创新,靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现。

  目前,香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的,我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面,各模块都已经有了比较深入的开展,并且形成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求,香驰的人力资源管理面临着角色的转型,即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴,从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来,把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项,以填补人力资源的信息化的空白,实现快速转型。

  一. 概述

  项目名称:香驰人力资源管理信息系统

  项目参与单位:人力资源部、信息技术部 、合适的第三方软件合作方。

  项目时间:20xx年10月-20xx年11月(以实际执行时间为准) 项目备景:香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展,但缺乏进一步的规范,与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距,使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。

  管理信息系统可以用来规范企业的业务流程,控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致;使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来,把更多的精力放在人力资源价值提升上,使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息,为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据。

  二. 项目的必要性

  目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持,存在很多不足,列举如下:

  1、目前,公司在册人员已超过20xx人,已建档人员达到1900人,人员档案均以纸质进行存档,人员信息查询相当困难,尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时,一般需要半个工作日的时间才可以完成。

  2、人力资源类文件规范性存在不足,如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一,造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况。

  3、各公司定员管理存在困难,虽然年初定员已确定,但由于人员辞职,变动频繁,控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求,尤其将来龙口公司成立以后,编制管理更加困难。

  4、人力资源成本控制无力,虽然各公司年初经营计划中已有明确的年度工资总额,但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日,事实上根本没有关注工资总额事项;同时,工资总额中各分项要素的统计也异常困难。

  5、招聘工作重复,无法有效筛选合适的人才,人才储备库的建立十分困难。

  6、培训计划的执行率差且管控困难,培训效果无法有效评估和

  反馈。

  7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息。

  8、员工无法获取公司年度内为其投入的所有成本,无法感知公司的付出。

  以上出现的不足,从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要。

  三.人力资源信息需求模块

  1、人事管理模块

  2、人事合同管理模块

  3、薪酬管理模块

  4、保险福利模块

  5、招聘管理模块

  6、培训管理模块

  7、管理人员自助模块

  四、系统实施后达到的效果

  1、人事管理方面

  可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统按照国家标准规范,建立人事信息档案。可以按照需要分类查询与统计;减少工作人员的工作量,提高工作效率。

  2、人事合同管理方面

  可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工

  间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警,降低用工风险,保障公司利益。

  3、薪酬与福利管理方面

  (1)可以建立规范的薪资体系。通过灵活的薪资计算方式设臵,可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息,并且可以直接反映到薪资结果中。

  (2)通过保险福利类别、业务的设臵,建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。

  (3)通过工资总额预警的方式,实现对各公司、部门员工工资总额的管控;能够准确分析工资总额结构,通过系统提供的用工成本分析报告,为董事会提报有效的用工成本控制建议。

  4、招聘管理方面

  可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行,不仅降低招聘成本,而且可以缩短招聘周期,同时还有助于建立人才储备库。

  5、培训管理方面

  实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理,及时评估培训效果,并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持续培训的组织,提供了可靠的基础。

  6、管理人员自助方面

  通过经理查询,借助各种预臵的分析工具,可以分析人力资源管

  理业务的各种具体信息,还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况。

  五. 可选择的系统方案比较

  由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟,大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。

  根据调研与考察,国内人力资源类软件供应商主要为:用友、金蝶和浪潮,具体情况见下表:

  因此,综合比较,建议选择用友为供应商。

  六. 投资及收益分析

  软件实施及使用许可费用共计:118000元。(包含1台高配电脑做为数据服务器,费用:7000元)

人力资源方案 篇4

  一、行政管理规划

  主要是建立和完善四大体系:决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。

  (一)决策领导体系

  明确人员组成、职责划分、议事规则等

  (二)管理监控体系

  可设四个部门:人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

  明确各部门有所属人员职责。

  (三)信息服务体系

  主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告,包括公司业绩统计分析。

  (四)后勤保障体系

  主要负责公司日常管理,类似于行政单位的办公室。

  二、人力资源的重新规划

  (一)诊断现有人力资源状况

  结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

  建议做以下几步工作:

  1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析,看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象;现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突,主要根源是什么。

  2、当前存在哪些紧缺的人才?紧缺的原因有哪些?什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的?

  3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析,大致可以这样分类:

  从管理层次上分:决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人;

  从专业特长上分:胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销(开拓)、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。

  从工作态度上分:业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少?分别是哪些人,列出具体名单。

  以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。

  (二)预估将来人力资源需求

  在做好前述第一项工作的基础上,对将来(可以是今年内或是1-3年内)人力资源需求进行预估。

  做好这项工作,还有一个前提,那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是:

  (1)根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;

  (2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;

  (3)人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

  做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。

  在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

  (三)人力重组

  在做好前述两项工作的基础上,对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重,要反复进行对比分析,做到人尽其才,克服人情化用人、印象化用人的现象。

  还要注意两个方面的问题:

  第一、在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

  第二、在做人力资源规划的时候要明确:人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤,才可能更好地做好企业人力资源规划。

  三、关于公司文化建设

  文化是企业的灵魂,灵魂这东西只有公司自己酝酿,请公司内部研究具体方案。

人力资源方案 篇5

  摘要:随着社会的发展,市场竞争越来越激烈,出版行业需要不断的改变,才能够更好的满足市场的发展需求。就目前的情况来看,在出版行业中人力资源管理是非常重要的部分,但是在发展的过程中还存在很多问题,尤其是人力资源方面,因此进一步加强这部分的研究非常重要。在实际工作中需要不断加强研究,采取有效的措施解决存在的问题,从而能够更好地推动出版行业的发展。基于此本文分析了出版行业人力资源管理中存在的问题及解决方案。

  关键词:出版行业;人力资源管理;问题;解决方案

  一、出版行业人力资源管理存在的问题

  (一)思想观念落后

  随着社会的发展,对于出版行业的冲击非常大,其需要不断进行改变,从而才能够更好的促进企业的发展。虽然目前很多出版企业已经作出了相关的改变,但是还是没有完整的完善相关制度,其主要是引起这方面的思想还是比较落后的所导致的在过去的事业单位体制下,对于人事管理方面的人员招聘、晋升、退职等基本工作,没有将其上升到战略管理中的,其主要是受到事业单位所影响。但是通过改制后,一些企业还不能很好的适应企业的发展,尤其是思想方面都还在事业单位中,不能很好的进行新事物的接受,很难适应市场发展需求,从而在很大程度上制约了出版企业的发展。

  (二)员工素质问题

  随着社会的发展,对于出版社员工要求越来越高。目前出版社员工素质与出版行业转型升级发展不匹配,需要更多复合型人才,数字出版人才,因此需要不断加强员工的培训,从而才能满足市场需求。

  二、出版行业人力资源管理解决方案

  (一)更新思想观念

  对于出版企业来说在新的市场氛围下需要不断的进行改革和创新,特别是那些由改制而来的出版企业,其需要不断的更新自己的思想观念,重新对企业的发展有一个认识。因此可以从以下几个方面进行:1)在实际应用过程中需要树立整体人才观,从而能够有效实现人才的应用,只有合理的对员工进行利用,从而才能够最大程度发挥其优势和潜力,更好的促进企业的发展,适应市场的发展需求。2)需要摒弃“编辑中心论”,培养出适应型人才,从而能够更好的提高员工的整体素质,更好的促进行业的发展。3)需要有针对性的发展,培养更多优秀的人才。4)摒弃用人上的“资历论”,能够吸纳更多的新型人才,更好的发挥他们的特点和优势,不断的完善他们的不足。5)整个发展过程中需要构建同薪同酬体系,从而能够更好的发挥员工的潜力,对于出版企业的发展具有非常重要的意义。

  (二)强化职工素质教育

  对于出版企业来说知识是非常重要的部分,这是企业发展的重要途径。随着社会的不断发展,知识和信息方面不断的更新,仅仅只使用过去的知识是不能有效满足市场的发展需求的,我们需要不断的接受新的知识,不断进行自我完善,拓展自己的知识领域,从而才能够更好的满足市场的发展需求。出版企业为了更好的发展需要不断的加强员工知识水平,对此在实际应用中需要不断加强对员工的培训,从多个方面进行,包括市场营销、宣传推广、编辑策划、出版印制及相关法律等知识。出版行业需要不断的进行员工各岗位职工终身教育的观完善,并制定一系列的培训计划,从而能够进一步提高员工的知识水平,打造高素质团队。就目前的情况来看,很多的员工还是停留在短期的岗前技术培训阶段,没有进行长期的有效的系统培训工作。目前进行系统培训的工作主要可以从以下方面进行:1)入行培训,培训对象主要是指刚进入出版行业的信任,对其进行培训的时候主要是针对工作流程进行熟悉和掌握,对于出版企业的相关概况能够了解。2)岗前培训,对于新员工在上岗之前,需要针对各自的岗位进行工作熟悉,掌握相关规范和要求。3)在职培训,随着社会的发展,出版行业的要求也是越来越高,出版企业需要不但强化员工在各个方面的培训,更好的提高自身能力,从而才能够更好的胜任工作,适应市场的发展需求。

  (三)绩效考核

  绩效考核是针对员工所开展的一项工作,其能够起到很好的管理作用,通过绩效考核能够将影响一段时间内被考核人的薪点,设定一个得分的标准,达到标准后才进行上升设置另一个标准,如果没有达到要求就需要进行下调。领导层利用绩效考核能够有效的进行员工管理,针对在职中所做工作进行评分,明确告知应提高、改良之处,针对具体情况进行调整,从而能够更好的提高员工的能力,促进出版企业的发展。总之,出版行业人才竞争成为了主要的趋势,为了更好的促进出版企业的发展,需要不断的加强人力资源的合理配置,因此进一步加强对其的研究非常有必要。

  参考文献:

  [1]张华.浅谈出版企业人力资源管理特征及存在问题[J].绿色科技,20xx(01):285-287.

  [2]方丰.出版行业人力资源竞争力提升途径及策略[J].传媒,20xx(02):69-71.

  [3]毛晶晶.中国电视业人力资源管理制度改革初探[D].南京农业大学,20xx.

人力资源方案 篇6

  根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好20xx年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》(劳社厅函[20xx]10号)和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程(试行)>的通知》(劳社厅函[20xx]3号)两份文件的精神和指示,最新的高级人力资源管理师试点考核方案调整如下:

  一、考核内容

  依据《企业人力资源管理人员国家职业标准》中规定的高级人力资源管理师工作要求,以及各项要求的比重分配,制定试点鉴定考核内容,高级人力资源管理师鉴定试点考核最新方案。考核分三部分进行:理论知识考试(含职业道德和专业知识)、专业技能考核和综合评审。

  二、理论知识考试

  (一)考试方式:书面闭卷标准化考试,考生在答题卡上作答。

  (二)考试题型:

  1、职业道德考试题型为:选择题,其它考试《高级人力资源管理师鉴定试点考核最新方案》。

  2、专业知识考试题型为:单项选择题,多项选择题。

  (三)考试题量和分值分别为:职业道德题25道题;专业知识单项选择题60道题,多项选择题40道题。

  (四)考试时间:90分钟。

  (五)考试评分:理论知识考试满分为100分,60分为及格。其中,职业道德占理论知识总分的10%,专业知识占理论知识总分的90%。

  三、专业技能考核

  (一)考核方式:操作技能采用书面闭卷笔试。

  (二)考核题型:专业技能为综合分析题或图表分析题。

  (三)考核时间:专业技能考核为120分钟;

  (四)考核评分:专业技能考核满分为100分,60分为及格。

  四、综合评审

  综合评审采用书面笔试或面试。在20xx年3月26日的具体考试中,将采取文件筐方式。综合评审考核为180分钟。

  五、成绩核定

  1、理论知识考试总成绩=职业道德成绩(满分10分)+专业知识成绩(满分90分),满分100分;

  2、专业技能考核总成绩满分100分;

  3、综合评审考核满分100分;

  4、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格;

  5、单科合格成绩保留一年,在成绩保留期内,考生可参加一次补考。

  说明:文件筐又叫公文处理测验。模拟现实工作情景为考生提供一系列文件和材料,要求其在规定的条件下对这些文件进行处理,以考察其工作能力和处事风格等。

人力资源方案 篇7

  非政府组织是基于共同利益、愿望、价值观或使命,以实现其社会使命和共同愿望为宗旨而自愿结成的团队。它不是以获取最大投资回报率为最终目标,非政府组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系。任何一个组织的核心是人,人力资源是组织中最重要的资源,组织成员积极性低,员工流失率大,必然降低组织的绩效,甚至危及组织的生存。因此,必须对其人力资源采取恰当的激励方式,才能真正激发员工们的创造性和积极性,实现激励效用的最大化。本文基于双因素理论对如何进行非政府组织人力资源激励展开初步的探索。

  一、非政府组织人力资源概述 由于非政府组织的特点,其人力资源管理具有重视成员组织价值和使命感的培养、重视责任的感培养等特点,多用非物质激励等软性激励手段。

  二、非政府组织成员激励作用分析赫兹伯格的双因素理论是传统激励理论之一。该理论认为不满愿意的对立面并不是满意,消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。该理论把那些用来消除带来工作不满意却不一定有激励作用的因素称为保健因素,而把做到了便能达到激励下属的目的的因素称为激励因素。本文认为,对于非政府组织,保健因素和激励因素不是绝对的,管理者应具体问题具体分析,区别对待。对于专职人员,如果将奖励性的收入来源算作是工作的回报和肯定,那么满足生理需要、安全需要和社交需要就为保健因素,得到领导的信任和同事下属的尊重,实现自我的价值为激励因素。对于非专职员工而言,主体是志愿者,他们不以获取经济利益为目的,生理需要和安全需要就属于纯粹的保健因素,得到满足不会对其有激励作用,但如果得不到最基本的满足也会使其产生不满或者不再参加相关的志愿活动。实现自我价值对于非专职员工而言是激励因素,非专职员工参加志愿活动是想贡献爱心和服务,对能力是否得到提升没有要求,如果能令其能力得到锻炼,会对他们产生更大地鼓舞。

  三、非政府组织人力资源激励策略1、切实加强物质保障物质保障作为保健因素,尽管不能起到激励作用,但能满足成员的生理需要和安全需要,若不能满足成员的基本需要,将不利于组织稳定。应从以下两方面着手:

  (1)薪酬稳定对于专职人员,在非政府组织中的工作是其生活的主要收入来源之一,应充分保障其工资水平,应不低于社会一般工资水平。对于从事艰苦工作的非政府组织的员工,有必要给予高于社会一般工资水平的薪金。

  (2)福利保障非政府组织应该为组织成员提供生活保障和医疗保障。与工作人员签署规范的劳务合同,提供五险一金等基本福利。

  积极构建组织文化NGO文化是NGO精神的最佳体现,是NGO形成社会影响力的形象展现,是组织的内在灵魂。做好沟通工作,加强团队建设,在组织内部形成一种互助友爱、和谐融洽的人际关系氛围。同时,NGO还需要积极宣传其文化,获取社会公众的反馈,使员工在心理上感受到群众的认可和支持,从而起到积极的精神激励作用。

  建立荣誉激励机制非政府组织应运用评比表彰制度实施有效激励,对于做出突出贡献的成员授予荣誉称号,从而使受表彰的成员得到极大的成就感和自豪感和对组织的归属感,同时也起到榜样示范作用,促进其他组织成员进步。表彰方式包括颁发证书、举行表彰大会、赠送鲜花、发送电子邮件等。四、结语非政府组织在社会生活中发挥着越来越重要的作用,必须重视非政府组织人力资源的管理,针对非政府组织人力资源管理中的问题,采取积极有效的措施,不断增强非政府组织人力资源激励,提高非政府组织的工作绩效,更好的发挥其功能和作用。

人力资源方案 篇8

  人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

  所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

  企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

  根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。

  在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

  从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

  人力资源预测的重点考虑问题

  以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

  在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:

  1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;

  2、企业内部劳动力市场的'人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;

  3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;

  4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;

  5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;

  6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;

  7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;

  8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

  人员预测的方法

  我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

  成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:

  专家的预测:利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测;

  回归分析预测法:利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。

  利用最小二乘法回归得:Y=532.4+0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数。

  利用以上公式(),如果20xx年销售额计划为35亿,则20xx年人员需求预测为:Y=532.4 0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)

  一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

  还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

  以下是一个人员供给预测的方法:

  比例系数法:根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

  人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。

  具体案例

  以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划。另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

  1、制定公司人力资源规划的目的

  1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;

  2)加强明年公司人力资源合理配置;

  3)提高公司用人的计划性;

  4)增强人力资源的利用效率。

  2、制定公司人力资源规划的背景

  1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年21.8万的挑战目标,制定本规划;

  2)按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;

  3)按照人均年21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;

  4)上海暂不进行人员的规划工作。

  3、差异分析

  1)按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;

  2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过

  预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;

  3)根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。

  4、制定20xx年人力资源规划的原则

  1)根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;

  2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;

  3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;

  4)基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;

  5)根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;

  6)必须考虑人均效率提高的原则;

  7)实事求是原则;

  8)根据人员历史数据和现状分析原则。

  5、人力资源规划编制的说明

  1)年度人力资源规划编制数据:指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;

  2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;

  3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

  6、编制人力资源规划需要考虑的因素

  1)成本因素

  年度计划完成创收额。

  部门整体人均创收额。

  2)项目因素

  年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量

  项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例)

  参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向

  项目正常情况下配置人数

  3)功能块搭配因素

  职能部门人员与一线业务人员之间的比例。

  上下级管理幅度。(如一个销售正常大区经理下管理几个经理)

  不同岗位配置比例。(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量)

  4)其它因素

  组织结构的调整

  整体误差率建议值:±1-2(突发因素等)

  7、编制规划的流程

  8、流程说明

  1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书;

  2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门20xx年度;

  人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据;

  3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法;

  4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部;

  5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一;

  6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。

人力资源方案 篇9

  一、等地人力资源市场和人才交流工作做法借鉴

  以、等地为代表的人力资源市场在人才开发服务工作推进方面,主要着重积极打通区域人力资源市场,加强合作,开拓区域人力资源协调发展新空间,以市场运作作为主,建设人力资源服务产业园区。这对本地的人力资源开发服务工作推进具有积极的借鉴意义。

  二、本地人力资源开发服务工作推进方案

  (一)目标

  建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”,利用人事劳动网完善网络信息发布,实现区域人力资源网络链接。

  (二)基本思路

  加紧拟定人力资源建设目标责任制,制定人力资源市场建设具体实施方案,通过细化分解工作任务,逐层落实目标责任,由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。

  (三)措施

  1、提升人力资源开发服务

  内练内功,外树形象,着力提升工作质量及效率,有力推进各项职责工作和领导交办的各项任务逐步实施,树立“以人为本”的服务理念,

  坚持人本服务理念,以促进就业为目的,提升服务水平,提高服务质量,积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的桥梁;推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化,打造具有特色的服务品牌,营造诚信为本的服务环境。

  2、搞活政府出资的人力资源

  根据政府出资的人力资源工作推进思路,紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线,紧密结合“为民服务创先争优”活动,积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动,进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合,落实录用人员是否满意,征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议,对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订,维护求职人员的合法权益。

  3、有效运作劳务代理和劳务派遣

  打造属于自己的劳务品牌,使劳务输出向深度、广度发展,推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道,最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源,及时收集好各类企业用工信息,统一纳入市场规范管理,适时满足其用工需求;对外要建立劳务输出长效机制,在设有驻外办事处和劳务密集城市,选择一些大型有保障企业,以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。

  4、加大人力资源服务机构影响力宣传

  建立高效完善的信息网络,通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥,切实解决“信息差”的问题,实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。

人力资源方案 篇10

  为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标,加强公司人力资源工作的计划性,人力资源部依照年度的整体发展规划,以本公司现阶段工作情况为基础,特制订人力资源年度工作目标,现呈报公司总经理批阅,请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年年度的工作:

  组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

  (一)、具体实施方案:

  1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

  2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报总经理审阅修改;

  3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

  (二)、注意事项:

  1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分,工作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的发展。

  2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

  3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的基础,也是部门编制、人员配置的基矗

  (三)、目标实施需支持与配合的事项和部门:

  1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;

  2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。

  职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确,也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

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