关于人力资源方案模板集锦6篇
为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是有很强可操作性的书面计划。我们应该怎么制定方案呢？以下是小编精心整理的人力资源方案6篇，欢迎大家分享。
人力资源方案 篇1
一、培训需求调查与分析：
1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；
2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；
A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；
B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。
二、培训目的
1．满足现实工作需要；
2．支持员工未来符合组织需要的发展
三、培训时间：
1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；
2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；
四、培训方式
1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。
2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。
3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训；
4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）
5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核；
6．企业外部培训：根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训；
7．员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；
五、培训对象
1.新进员工：公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训，目的：使员工尽快适应公司的文化，尽快进入工作状态。
2.生产工人：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。
3.行政管理人员：针对管理能力、专业知识的培训，目的：提高科学管理的水平，为公司发展铸造一支高素质管理队伍。
4.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。
六、培训的实施与评估：
1．具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法；
2．培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果；
七、培训中存在的问题：
1．主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；
2．培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动；
3．企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励；
4．邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；
5．日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。
八、培训预算
培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销；
人力资源方案 篇2
一、行政管理规划
主要是建立和完善四大体系：决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。
（一）决策领导体系
明确人员组成、职责划分、议事规则等
（二）管理监控体系
可设四个部门：人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。
明确各部门有所属人员职责。
（三）信息服务体系
主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析。
（四）后勤保障体系
主要负责公司日常管理，类似于行政单位的办公室。
二、人力资源的重新规划
（一）诊断现有人力资源状况
结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
建议做以下几步工作：
1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突，主要根源是什么。
2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的原因有哪些？什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的？
3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析，大致可以这样分类：
从管理层次上分：决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人；
从专业特长上分：胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。
从工作态度上分：业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出具体名单。
以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。
（二）预估将来人力资源需求
在做好前述第一项工作的基础上，对将来（可以是今年内或是1-3年内）人力资源需求进行预估。
做好这项工作，还有一个前提，那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是：
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
（三）人力重组
在做好前述两项工作的基础上，对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重，要反复进行对比分析，做到人尽其才，克服人情化用人、印象化用人的现象。
还要注意两个方面的问题：
第一、在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
第二、在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划。
三、关于公司文化建设
文化是企业的灵魂，灵魂这东西只有公司自己酝酿，请公司内部研究具体方案。
人力资源方案 篇3
一、人力资源规划方面存在的问题：
1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。
2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。
3、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。
4、定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。
二、人员招聘及配置方面存在的问题：
1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。
2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。
3、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。
4、按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及
行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。
5、遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合完成。
三、培训与发展方面存在的问题：
1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训。
2、各部门要具备独立培训本部门员工的能力。
3、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。
4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门要拟定培训计划，按计划实施培训。
四、绩效管理方面存在的问题：
1、建立绩效管理体制，并有效的实施。
2、各部门成员积极配合人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标。
4、提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。
五、薪酬与福利方面存在的问题：
1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展。
2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。
六、员工关系方面存在的问题：
1、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。
2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。
人力资源方案 篇4
工作规划
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；
二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；
三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过表面了解更深层的原因，力求解决就要见效。
人力资源方案 篇5
关键词：职业胜任力；人力资源管理专业；培养方案
一、引言
近年来，随着我国高校毕业生人数的增加，就业竞争日益激烈，高校毕业生就业形势日趋严峻。这一方面源于高校扩招导致的毕业生数量逐年增加，另一方面也源于高校人才培养方案的设置不能完全适应社会需求，无法满足用人单位对高校毕业生的要求。这往往导致很多在校成绩良好的大学生，到了实际工作岗位上，却不能将所学到的知识转化为工作绩效，无法适应岗位要求，阻碍自身潜力的充分发挥。因此，高校专业人才培养方案也需要不断优化完善，本文基于职业胜任力理论，以本科人力资源管理专业为例，探讨人才培养方案的优化策略，以提升大学毕业生的综合素质和就业能力，不仅促使他们顺利就业，而且还能在以后的职业生涯发展过程中取得持续成功。
二、职业胜任力
职业胜任力并不仅仅指获取一份职业的'能力，还包括个体在职业保持和职业晋升过程中所需要的各种能力，是多种能力的综合，体现了个体对环境变化的适应能力。已有研究对职业胜任力的界定涉及个体对自我职业动机、价值观、职业身份等的识别能力，与职业生涯相关的知识、技能，以及个体获取社交网络的能力三个方面。如Defillippi和Arthur（1994）指出职业胜任力包括“知道为什么”（know-why）、“知道怎么做”（know-how）、“知道联络谁”（know-whom）三个维度。
其中“know-why”能力是一种与个体的职业生涯动机、价值观以及身份识别相关的能力。这里的身份识别是指个体对自我职业生涯身份的一种认定；“know-how”能力则反映了与个体职业生涯相关的知识和技能。个体运用这些能力完成日常工作，也在日常工作中使技能得以提升。“know-whom”能力反映了个体与职业生涯相关的社交网络。个体能够从广泛的社交网络中获取有助于职业生涯发展的信息、影响力和指导（Colakoglu，20xx）。Eby（20xx）等认为这一能力还涉及个体社交网络的宽度和多样性，人们可以利用这种社交网络来促进职业生涯的进步。个体社交网络的广度和强度提升了个体寻找职业生涯发展机会的能力（Dess& Shaw，20xx）。已有研究结果显示职业胜任力对个体职业成功的预测作用。比如“know-why”能力有助于提升员工的组织认同度；“know-how”能力有助于提升个体的职业满意度，显然个体具备的与职业相关的技能越高，针对职业的认同感就越强，也越能促进职业成功。“know-whom”能力包括的内外部网络都能预测职业成功，而且外部网络的预测作用更强。
三、现有人力资源管理本科专业培养方案分析
本科培养方案是高校实现人才培养目标的总体方案，也是高校组织和管理教育教学工作的基本文件。以某高校本科人力资源管理专业为例，其目标是培养培养德、智、体全面发展的人力资源管理应用型专门人才。对学生的培养要求是：适应人力资源管理及其相关领域职业需要和人才市场需求，具备良好的心理素质，富有创新意识、团队精神和国际视野，了解国内外人力资源管理的发展动态，具有扎实的人力资源管理专业知识，具备组织领导能力和人际技能。从课程设置来看，共分为通识教育平台课（47学分，包括公共必修课和公共选修课），学科教育平台课程（58学分），专业教育平台课程（40学分，包括专业必修课和专业选修课），以及实践平台课程（25学分）。首先，从课程设置的学分比例来看，现有培养方案中实践环节过少，不能满足培养大学生职业胜任力的需求。培养方案更多注重对学生专业知识和理论的教育，实践平台课程占总学分比重约为15%，与其对学生职业胜任力培养的重要作用不相匹配，因此往往导致大学生理论知识丰富而实践能力不强，不能将所学知识有效运用于工作。其次，从课程设置的内容来看，缺乏专门的职业指导课程。尽管最近几年高校非常重视学生的就业成功率，但是对于大学生的就业指导和咨询还不能有效全面覆盖，无法帮助大学生在毕业前夕就能反思自己的职业价值观，了解自身的能力强项和优势，清楚自己的职业兴趣等，而这对于大学生顺利就业，把握职业发展机会，实现职业成功至关重要。最后，现有培养方案中实践环节的设置不够合理。从时间安排来看，主要集中在大四最后一学期，此时大学生已经面临求职就业的压力。另外实践环节的内容安排也不够合理，学科教育和专业教育两个平台中没有配置相应的实践环节内容，导致相关专业课程的授课方式还是以讲授为主，缺乏学生的参与互动。
四、基于职业胜任力的培养方案优化策略
我们认为应该本着提高大学生职业胜任力的原则去完善培养方案，在课程内容设置上既有助于大学生在提升自我专业技能和专业素养，同时还可以训练其职业洞察力，初步掌握人际网络建构的技巧，从而帮助大学生奠定职业发展所需要的知识和能力基础。具体而言，可以通过调整培养方案中通识教育、学科教育、专业教育以及实践教育各环节的内容和学分安排，来提升大学生的职业胜任力。首先，合理安排各环节的学分比例，优化各环节课程设置，适当增加实践环节的学分比例。这可以通过两个方法来实现，一是改变部分通识类、学科类以及专业类课程的授课形式，增加一些匹配课程内容的嵌入式实验项目，促使学生理论联系实际，培养其解决实际问题的能力。以人力资源管理专业为例，如人力资源管理概论课程中，可以在员工招聘、绩效考核等环节设计相关实验，让学生体验招聘面谈组织技能，以及绩效评估面谈的相关技巧；此外其他专业课程，如组织行为学、心理学等，都可以将实践环节引入课堂，增强学生的参与性。
二是借助信息化手段，增加实验类课程，让学生对企业管理流程或是相关人力资源管理体系形成直观的认识。其次，加强对社会实践环节的引导和控制。人力资源管理专业与其他管理类专业一样，在寻找实习和实践岗位的时候，面临着岗位少、专业针对性弱的困难。企业无法大批量接纳实习生，同时也无法保证企业所需要的实习生岗位正好是人力资源管理职能方向。因此为了保证大学生社会实践环节的质量，一是要通过整合各方资源，建立长期稳定的校企合作，为学生提供更多的社会实习机会；二是为学生提供必要的学习成果证明材料，提高学生应聘成功的概率；三是制订检验社会实践成果的质量指标，严格控制大学生社会实践的内容和过程，确保其社会实践环节的质量。再次，增加实践教学方式的多样性。常见的实践教学方式主要是军训、暑期实习、认知实践课与毕业实习等，方法较为单一。以人力资源管理专业为例，可以将灵活多样的实践教育活动贯穿在培养方案的执行过程中，如可以采用专题讲座、社会调查、企业课堂、校友演讲等方式，这样既可以让学生有机会走出校门，对企业展开实地调研，增强感性认识，又可以认识和了解一些校友或企业家，进而有机会建立初步的社交网络，逐步积累人脉资源。最后，在通识教育平台增加职业辅导模块。有效的职业辅导可以帮助大学生明确自己的个性特点和价值去向，使其更加理性地认识自我，从而可以更有效地进行个人职业规划。为了保证职业辅导的覆盖面，可以在通识教育平台循序渐进地导入职业辅导课程，促进学生对职业生涯的认识，唤醒其职业生涯愿望，增强其职业洞察力。
人力资源方案 篇6
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家的预测：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式()，如果20xx年销售额计划为35亿，则20xx年人员需求预测为：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指20xx年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)加强明年公司人力资源合理配置；
3)提高公司用人的计划性；
4)增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4)上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定20xx年人力资源规划的原则
1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)必须考虑人均效率提高的原则；
7)实事求是原则；
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)成本因素
年度计划完成创收额。
部门整体人均创收额。
2)项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向
项目正常情况下配置人数
3)功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例。
上下级管理幅度。（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例。（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
4)其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门20xx年度；
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。
【人力资源方案】相关文章：
人力资源方案05-08
人力资源规划方案03-31
人力资源招聘方案03-31
人力资源方案三篇06-08
人力资源方案五篇06-16
【精选】人力资源方案四篇05-31
人力资源方案（精选14篇）03-25
人力资源方案四篇05-20
【精选】人力资源方案三篇05-27
人力资源方案六篇06-22