企业集团人力资源管控模式探究论文
摘要：人力资源管理是企业集团总部对子公司实施管控的重要途径和抓手，按照集权分权程度和管控点的差异，企业集团有不同的管控模式选择。人力资源组织管理模式应该与之相适应，才能发挥管理协同效应，进而实现集团总部和下属业务单元的共同利益最大化和利益均衡。本文对企业集团应采取何种人力资源管控模式进行分析，进而对人力资源管控模式的实现方式进行探究，以期为企业集团的人力资源管理体系的建立提供借鉴。
关键词：企业集团 人力资源管控模式 实现方式
一、企业集团人力资源管理的独特性
企业集团是现代企业的高级组织形式，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团总部的价值创造关键在于它对成员企业进行管理和控制，提供支持和服务，使之产生1+1>2的效果。
企业集团的人力资源管理除了具有单一企业人力资源管理的基本特点外，还具有其独特性，主要体现在以下三方面：
1.主体的多元性。企业集团的一个重要特征是母公司与子公司之间以股权关系为基础而产生，它们都是独立的法人主体。母公司下的各个子公司作为独立法人，具有独立的经营管理权。所以企业集团的存在本身就意味着人力资源管理多主体的并存。
2.机构的多层次性。企业集团是多层次企业联合体，各子公司虽然在法律上是独立的法人实体，但在管理活动上具有内在的联系。各子公司作为母公司下属业务单元需要在行动上服从母公司的统一安排，从而实现集团协调效应最大化。因此，企业集团人力资源管理不但包括母公司的人力资源管理和子公司的人力资源管理，也包括母公司对子公司的人力资源管理，这就体现了企业集团的人力资源管理的多层次性。
3.工作的高端性和再管理性。企业集团中的人力资源管理通常不是针对集团的所有人员，而是主要关注集团中高级人才队伍建设问题。一般来说，母公司人力资源工作职责可以简单分为三个方面：一是母公司员工的管理，二是全集团中高级人才管理，三是对子公司人力资源工作的管理。其中，第二个方面反映了集团人力资源管理工作的高端性，第三个方面则体现了集团人力资源管理工作的再管理性。
二、人力资源管控模式
赵曙明（2003）根据企业集团人力资源管理的一致性原则，将企业集团的人力资源管理划分为输出型导向、适应型导向、综合型导向三种导向类型。孟执芳、胡晓东（2005）在此基础上将集团人力资源配置模式分为输出型、适应型和综合型三种模式。其中，适应性模式是分权的一种体现，企业集团强调子公司之间的差别化和特殊性，对各子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低；输出型模式是企业集团集权管理思想的一种体现，企业集团在人力资源管理方面制定统一的政策与规范，强调企业各子公司人力资源管理活动的整合和内部一致性；综合型模式综合了企业集团人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性，追求人力资源管理的内部一致性和外部一致性。
朱宁、陈晓剑（2006）将集团人力资源组织模式分为家长模式、自主模式、平衡模式、共享模式和经纪模式五种基本类型。家长模式是一种高度集权的以行政管理为主导的企业集团人力资源管理组织模式。自主模式是一种高度分权的企业集团人力资源管理组织模式。平衡模式是一种介于家长模式和自主模式之间的模式。共享模式是在平衡模式的基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。经纪模式是指企业集团在人力资源管理中引入外部合作伙伴，将部分人力资源管理活动外包的人力资源管理模式。
白万纲（2008）将集团人力资源管理控制从多层次人力资源战略管控与组织入手，系统分析了多层次的人力资源管控组织、跨层次的人力资源职能管控、多层次的派驻人员管控、多层次的人力资源规划、多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系、多层次人力资源的激励机制、人力资源管控变革和人力资源管控环境建设等10个方面。企业集团有四种人力资源管控模式：统管型、监管型、粗放型和混合型。
尽管不同学者对人力资源管控模式的划分有所区别，但总体来说是从集权分权角度来进行研究的。人力资源管控模式实质上是企业集团人力资源管理的责任、权力和关系的分配，即对集权与分权度的把握，通过管理体系、汇报体系和组织体系的有机结合，从而实现整个集团各层级的权、责、利平衡。本文参照集团总体管控模式的“三分法”理论（运营管控型、战略管控型、财务管控型），结合实务操作，将人力资源管控相应的分为集中管控模式、战略性集中管控模式、分权管控模式。
1.集中管控模式。集团总部全权负责集团范围内的人力资源管理事务，下属业务单元的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理政策和制度的执行者。
2.战略性集中管控模式。集团总部统一制定人力资源管理的核心政策，对下属业务单元进行政策指导，下属业务单元在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施个性化的制度。
3.分权管控模式。集团总部在人力资源管理活动中责权最小化，人力资源管理活动分散在下属业务单元，下属业务单元负责制定具体的人力资源管理政策和制度，并具体负责人力资源管理工作。
三、人力资源管控模式的权变因素
不同的人力资源管控模式有各自的优势和劣势。集中管控模式的优势是集团向不同业务单元提供统一、标准化的服务，可以实现规模经济，同时保证人力资源活动与集团高层管理活动的匹配性；不足是难以迅速响应各业务单元的需求，缺乏个性化和灵活性。战略性集中管控模式有利于集团关注战略性人力资源管理政策和制度的研究与分析，又能兼顾各业务单元的个性化需求；但是集权和分权的度难以把握，容易出现过度集权或过度分权的倾向。分权管控模式使得各业务单元可以根据市场的变化迅速做出反应，减少母子公司信息不对称引起的成本，有利于调动各业务单元的积极性和主动性；劣势是集团总部的管控能力减弱，各业务单元缺乏全局观念，同时可能造成各业务单元间的人力资源职能冗余。
人力资源管控模式没有好坏之分，只有适合与不适合之别。人力资源管控是集团总体管控的重要组成部分，也是支持集团发展战略的重要保证。如果集团采取运营管控型，对业务单元的日常经营进行直接管理，强调各业务单元的统一规范和整合协调，为予以有效支撑，人力资源管理一般应采取集中管控模式。如果集团采取财务管控型，关注业务单元的财务目标的实现和投资回报率，则人力资源一般应采取分权管控模式，重点关注委派高管和财务主管的'任免和考核等。
人力资源管控模式的选择还应该综合考量内部经营业务的相关性、外部经营环境的开放性、企业集团的生命周期、企业集团的形成方式、企业文化和领导风格、人力资源管理体系的完善度、技术系统的支撑度等因素。以内部经营业务的相关度为例，如果下属业务单元业务单一，规模较小，则人力资源管控模式应倾向于集权，有利于发挥整合和协同效益，降低管理成本；如果下属业务单元业务多元化，则人力资源管控模式应倾向于分权，有利于提供个性化的人力资源管理活动。再以企业集团的形成方式为例，企业集团的形成方式大致有两种类型：联合兼并改组型、企业内部成长型。在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部业务单元大都是通过联合、兼并而来，各自的背景、实际情况等存在很大的差异，集团总部对下属业务单元的具体市场情况、产品等信息掌握有限，在人力资源管控模式上宜分权；而通过企业内部的发展，规模不断扩张而成长发展起来的企业集团，总部对各业务单元的具体运作模式和市场情况都比较了解，人力资源管理可以采用集中管控模式。
四、人力资源管控模式的实现方式
集团人力资源管控通过三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中。
一是管理体系，包括人力资源的政策、制度、流程、工具、平台等，管理体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容。
二是汇报体系，是集团总部与业务单元在人力资源管理中的责权界定和上下级汇报关系，汇报体系是人力资源管控模式的实现保障。
三是组织体系，是集团总部与业务单元人力资源管理的组织方式和岗位设置。组织体系是人力资源管控模式的外显形式。
不同的人力资源管控模式在管理体系、汇报体系和组织体系方面的差异见下表：
分权管控业务单元制定本业务单元的人力资源政策、制度。集团总部不介入管理，无审核和审批权限。
集团总部可提供相应的政策咨询服务。业务单元人力资源部直接向业务单元高管层汇报。集团总部人力资源部因负责总部人力资源工作，设立完整的人力资源管理岗位，但不设对业务单元的监督岗位或团队。业务单元设立完整的人力资源管理岗位。
五、讨论
企业集团的人力资源管理工作是一项系统工程，既有人力资源几大模块之间的衔接，也有集团总部与业务单元之间的跨层级管理。本文基于已有的文献资料和工作实践，对人力资源管控模式和实现方式作了一些探讨，但并不全面。比如，战略性集中管控模式介于完全集权和完全分权之间，但仍有偏向集权还是偏向分权之分，与此相应的管理体系、汇报体系和组织体系也应有所差异。再比如，人力资源管控模式的划分并不绝对，同一企业集团对于不同的业务单元，根据其行业、市场等情况可能采取不同的管控模式；对人力资源的不同模块，根据其体系的完善度等情况也可能采取不同的管控模式。
参考文献
[1]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2003
[2]孟执芳，胡晓东.企业集团人力资源管理模式探讨[J].山东省经济管理干部学院学报，2005（3）
[3]蒋敏风.论企业集团母子公司人事管理控制模式的选择[D].南京师范大学，2006
[4]朱宁.企业集团人力资源管理组织模式探讨[J].科学与科学技术管理，2006（9）
[5]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J].产业与科技论坛，2007（6）
[6]白万纲. 集团人力资源管控[M].中国发展出版社，2008
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