人力资源监管要点论文
拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建企业差异竞争战略优势的关键因素。因此，做好人力资源管理对企业的发展起着决定性的作用。盘点中高级人才，提高核心竞争力量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬、晋升等方面，提供了科学有效的依据。通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核心权限、信息反馈流程等。20%的人群创造80%的财富，这20%就是企业的中高级人才，这部分人的消极懈怠和流失，对企业来讲将是重大的损失。因此，对中高层管理层进行盘点，认真仔细地清点目前企业中高层管理者的现状，找出问题并认真加以解决，对那些评价不好、工作态度差、观念意识落后、工作绩效低的管理者，必要时调动职务或进行职务轮换甚至撤职；对于责任心强、有水平、有能力、有敬业精神的予以重用。
这样激励与约束并行，才能满足高管人员的需求，激励这20%的人员的工作热情，培养他们的主人翁意识，增强他们的责任感；同时配合企业战略，做好战略协同工作，负责任地、有效率地完成企业既定的目标，并适当创新发展，提高绩效。这样，企业的人才资源优势就会逐步体现，人力资源核心竞争力就能得提高。组织有效的绩效考核与评估首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从面将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要注意的是，考核应是对各岗位核心工作的考核，而这些工作则需要任职者投人大量的时间和精力才能做好，且完成的质盈决定了该岗位的工作质量。而绩效考核应是对工作所最终达到的效果考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
组织架构设计与能力素质模型
靠文化和发展吸引人才，靠薪酬和激励机制留住人才各企业依据业务流程，设计出组织岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性；然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析。“质量分析”，即建立能力素质模型，也就是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求；“数量分析”即人员编制计划设计，它是确定企业在一定生产经营规模下，各岗位需要的人员数66每一种企业文化就是一种思维方式，一种创造能力，一个企业的遗传基因。因此每个企业都有自己的独特企业文化和风格，其最终目的是培养员工树立企业利益至高无上的思想意识。薪酬与激励机制的'建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。良好的薪酬、激励机制，能激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双燕，它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成。笔者认为，拥有其所在企业的股权，乃是对他们最大的激励。因为他们一旦拥有股权，企业的利益也就是他们的利益，企业的成功与否关系着他们的切身利益。
这种以股权为基础的企业激励机制可以吸引、留住优秀的管理人员，增强优秀人才对企业的归属感，并改变他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。加强对各层次员工的在岗培训绩效取决于员工的态度、知识和技巧三个因素，员工在这三方面的提高会大大提高其工作绩效，一般来说在岗培训分以下三个层次：第一层是知识更新。随着加人WID和我国市场经济体系的建立，为适应市场竞争的需要，各行业员工的知识必须立即进行更新，才能摆脱旧体制下的烙印。第二层是观念、思维和态度的转化。因为帮助职工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要，所以通过培训改变职工的自我认识，协调职工与工作、职工与企业的关系，从而发挥职工的创造性和革新性，充分挖掘其内在潜质。第三层是技巧能力培训。技巧培训中的重点是对行为的反复练习，使之成为习惯。只有这样，员工的能力才能获得提高。
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