管理的经典故事
无论在学习、工作或是生活中，大家都用到过典故吧，典故具有教育意义且大众耳熟能详的公认的人物、事件。那么，你知道都有哪些典故吗？下面是小编收集整理的管理的经典故事，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
管理的经典故事1
管理故事
王经理到德国考察，顺便拜访一位重要客户舒尔茨先生。很凑巧舒尔茨先生临时有急事出去了。他的太太接待了王经理。"王先生，喝点茶吧！"舒尔茨太太知道中国人有喝茶的习惯，很想为远道而来的客人表示一下自己的殷勤。陪同王经理的德国朋友不喝茶："半杯白开水，OK！"王先生也为想太麻烦她，就说："我也要一杯！"很快，水就烧开了。"你半杯，你一杯！"舒尔茨太太为客人准备好了开水。
然后，大家开始随便聊天。聊了很久，舒尔茨先生还没有回来，王先生估计舒尔茨先生可能事情还没有办好，一时半会儿也回不来，就决定告辞了。走之前，陪同王先生的'那位德国朋友的半杯水喝光了，而王先生的杯子只喝了一点点。
"王先生，你不是要一杯水吗？"舒尔茨太太一脸的疑惑，眼睛盯着茶杯里剩下的水。王先生有些尴尬，赶忙把剩下的水一饮而尽。
"王先生，水虽然不值钱，但它是我们日尔曼人宝贵的资源，希望你爱护。"
管理故事哲理
多数人都以为是因为德国人的技术让德国强大，却不知道技术的强大，是源于通过每一个细节钻研对每一笔资源的珍视。
而我们的落后与低效，往往就在于总像《茶馆》里刘麻子所说的，"咱大清国的金山银山永远也花不完！"不重视节约资源，就不可能产生钻研技术、提升管理的真正动力。而如今中国能源日趋紧缺，这一点就尤其重要。
管理的经典故事2
一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，高兴的跑出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。
其实，我们的很多企业也通常像这样一样一团糟。我们的员工就像小男孩一样可怜无助。而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。可想而知，我们的员工如果同时接受几个上级的命令，肯定会导致事情混乱，效率低下或出现无人负责的局面。也经常出现因分工不明而出现互相推诿，指责的现象。比如一个企业的销售业绩不好，当你找到销售部经理的时候，他可能很认真的告诉你，原因是人力资源部最近招聘的员工素质不好。而当你很气愤的找到人力资源部经理的时候，人力资源部经理又会更加认真的告诉你，招聘到这么多的人才，可惜销售部的经理管理能力太差。他轻轻地喝口茶后，然后又小声的对你说，其实有更主要的原因，最近客服的服务态度极差，使得公司很多的老客户不在和我们合作了，这是造成业绩下降的真正原因。所以当老总的你，也只能仰天长叹了。
故事里的'奶奶、妈妈和姐姐正是三种管理中常见的怪病。
第一种是“繁忙型”。什么时候你找他，他都忙，一片欣欣向荣的样子。你还乐在其中，以为找到了一个能干的经理。这种经理所犯的错误就是事必亲躬，不会合理授权。其实真正懂得管理的人应该不会很忙。因为管理的本质是通过别人完成工作，而不是自己独立完成工作。
第二种是“休闲型”。但更直接的称谓应该是“假忙型”。这种经理看起来工作也很繁忙，从早到晚忙个不停。但他和第一种经理的最大差别就是他忙的东西通常和工作没什么太大的关系。但这样的经理人通常为了体现自己的工作绩效而做了上面故事中妈妈做的事情。
第三种可以称为“消失型”。这种经理通常一到布置工作的时候就找不到人。每次都是急匆匆地赶回来，然后向你汇报，你指示的工作，我已经做了，效果看起来还不错。但他不知道你早以安排了别人，但他却把功劳抢到了自己身上。另外，他所管理的部门通常各自为政，事情处理的复杂又混乱，有些事情大家争着做，有些事情又没人做。有些事情即使做了也没人负责，杂乱无章，不成样子。
怎么办呢？首先解决的首要问题就是要先明确岗位职责，也就是分工明确，有条件的下发职位说明书。尽量减少一人多职的现象。如果需要成立项目小组，尽量避免出现双负责人或负责人和小组人员平级的现象。
其次，增加直线管理经理的管理责任感。同时要尽量保证每个人只有一个直属上司。同时为了使经理们有充沛的管理精力，要尽量合理安排经理管辖的人数。通常高层经理所管辖的人数不要超过7人，中层经理所管辖的人数不要超过10人，基层管理者的管理人数最好也不要超过15人。但具体人数可以根据具体管理事物情况不同和工作性质不同进行合理的调配。
再次，要养成及时反馈的习惯。无论是上级安排工作，还是下级向领导反映工作或要求帮助。管理者们都要在限定的时间内做出及时合理的答复。避免因为管理者不予处理或忘记处理造成下属转找其他相关负责人。另外，即使管理者不在，也要交代相关人员给予处理，但要指清人选和所负责的工作，以免出现不必要的混乱。
最后做好监控工作，只要养成好的工作习惯，很多事情就会变得自然。但千万别忘了要全公司宣布主要负责人的工作职责和所负责的事物。不要关起门来开个部门经理会议宣布了事。造成消息失真或消息滞后，甚至消息尽失。
管理是个充满智慧和挑战的工作，但智慧的人们，你的裤子有多长？你是第几个剪这条裤子的人？还是你根本就从没剪过。
管理的经典故事3
有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。
一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。
评论：投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状况，以赌徒的'心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更重要。
管理的经典故事4
大学毕业初期，小A对干哪行并没有什么特别的想法。由于求学时期的窘迫，她的工作方向是向“钱”看。小A毕业后的.五六年，几乎是每年换一个工作。先是在办公室当文秘，一年后保健品很红火，就应聘到一家生物制药公司去当推销员。没干多久，保健品就臭了街。这时有位朋友拉她去一家营销策划公司，月薪还不错，于是她第二天就去报到上班了。这回干了一年，收入虽然比以前多了些，但离脱贫致富还有很大距离。
一次偶然的机会碰上一位老同学，他开了一家小贸易公司，从广东往北京倒腾一些热门商品，“钱”景诱人，正需要帮手。小A毫不犹豫地加盟他的贸易公司。半年后，公司生意转淡，她去了一家广告公司。没过多久，满街都是拉广告的业务人员，她又去报社当记者……
每次只要去别的公司能赚到比原先那家公司更多的钱，她都会欣然前往，这样折腾来折腾去，虽然也赚到了一些小钱，生活得到了些许改善，可是每每静下心来，却会发现：自己其实一事无成……
管理的经典故事5
第一个故事：制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
点评：绩效考核和激励应是基于流程管理的考核和激励。就是考核谁，考核什么，考核到什么程度，什么时间来考核都要有流程上的依据。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了战略的实施，为了公司获得更大的效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！
第二个故事：老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的'老鼠也抖了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
点评：这个小故事也反映了很多企业现实存在的问题。即大家主要精力关注“寻找借口，并推卸责任”。但对企业更重要的绩效如何改进，如何更有效的进行战略实施，却提不出可行的具体办法和措施。我们的方法：通过对事不对人的质询会议，使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司利益的更大化。
第三个故事：俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
点评：这个故事告诉我们，行为一定要和结果挂钩，由于人的趋利弊害，就会遵守。如果没有惩罚，没有奖惩，即使有制度，制度也是无用。法制的出路在于建立员工对结果负责的机制。将千斤重担一个人挑，变成千斤重担人人挑。
管理的经典故事6
管理故事：
一天一位游泳冠军跟着他的一群朋友到海边去玩。他发现在离岸一公里左右的地方有一块很大的礁石，他突然迸发出了想要游到那里征服那块礁石的想法。于是经过多次努力，前前后后扣花了一个多小时，他终于站到了那块高大的礁石上。虽然自己累得腰酸背痛，但当他向岸边的朋友们挥手狂呼的时候心里充满了自豪和满足感，因为他觉得自己做了朋友们无法做到的事情。可他还没有在成功的喜悦中自我陶醉多久，便发现海水出现了变化，好像在一点点的退去，之前水下的一些礁石也裸露了出来。又过了一会儿他目瞪口呆地看到一条小路出现在了他所在的礁石与海岸中间，而他的那群朋友们正背着手、微笑着向他走了过来。
管理感悟：
人很多时候是被自己的思维模式的而限制，无论外部环境发生什么样的变化都希望用自己既有的方法来解决问题。就像那位游泳冠军一样。
对很多传统代理商老板而言，经营代理公司只要做好三件事就行了：一是选好地址多开店。二是派自己的亲戚看好仓库的大门别把货搞丢了。三是订货会的时候跟经销商多喝点酒，好让大家多下订单。这“三板斧”让很多代理商淘到了第一桶金，于是让他们误以为这就是代理公司经营的“金科玉律”。随着时间的推移，市场的环境慢慢的发生了变化。然而每当有人对现有粗放式的经营管理模式提出质疑的时候，他们就会十分理直气壮的说道：“你懂什么，老子当年就是这么做起家的。”这个时候的经销商其实跟我前面提到了那位游泳冠军犯了一样的错误。他们没有感受到外部环境的变化，总想抱着老方法解决新问题，我们管这种行为称之为“路径依赖”。实际上任何一种被事实证明行之有效的方法，都是因为适应和满足了当时市场环境的需求。而当市场环境发生变化的时候，还妄想用旧方法去解决新问题，则无法适应和满足新的市场环境变化的需求。三伏天卖棉袄，三九天卖旗袍。若是亏了本的话，也就不要怨天尤人啦。
纵观近两三年的市场环境，我们不难看出与前些年相比已经发生的巨大的.变化。开店的成本越来越高，街铺的租金打着滚的往上涨。算一算开一家新店挣的钱大部都用来交房租了，忙到最终都变成替房东打工啦。让亲戚看仓库货到是没有丢，可就是库存数据总也统计不准。门店旺季卖脱销的商品想到仓库补货，仓库管理员看了一圈没有找到就说没货。而当换季之后又从库房的某个角落里翻出一堆之前的畅销品，结果畅销品变成了滞销品。明明可以买高价的货最终只能用很低的折扣低价倾销。我曾经在安徽一家年销售额6个多亿的总代理那里看到一张盘库单，上面显示盘盈1300多万。我很想知道代理商老板第一次看到那张盘库单的是时候是想笑还是想哭。后来我还真问过他这个问题，他给我的回答是：“欲哭无泪呀”。再说说订货会，传统代理商之要把货交到经销商的手里自己收到钱，一切就算万事大吉啦。至于经销商销售的如何，自己能帮经销商做哪些指导和服务，那就来没有考虑过。在市场环境好的时候，这样做看起来好像没有什么问题。当市场趋冷的时候，由于经销商的订货和销售环节缺乏专业的指导，导致大量库存积压。在这种情况你就是跟他喝吐血他也不敢再订货了。
面对新的市场环境代理商要明锐的感受到种种变化，并且深刻的理解这种变化会给自己的企业带来哪些影响。要根据市场变化趋势主动调整自己的经营思路，由粗放式经营向精细化管理转变；由一手钱一手货的批发商向专业零售运营商转变；由跟着感觉走的盲目型发展向有方向、有计划、有步骤的稳健型发展转变。
传统代理商要想进一步提升运营能力，首先就要从跳出路径依赖，打破贯有的思想禁锢开始。失败有时就是在原来成功的道路上多走了半步。
管理的经典故事7
希特勒在第二次世界大战初期，在欧洲、非洲取得很多战果之后，向美国宣战了。
美国在“二战”之前，遭遇了严重的经济萧条，但是，其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过，他认为自己手中握有一张王牌，所以敢于跟美国开战。
当时，光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术，光学仪器技工的待遇相当高，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展，但在光学仪器方面，缺乏熟练的技术工人，只能从法国进口。而这些光学仪器设备，是海军不可或缺的。
希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器，无法在短时间内建立起强大的海军。他认为，等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。
这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒，号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作，每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的`动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。
泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果，美国把复杂的光学仪器生产过程，分解为很多简单的小步骤，然后根据工人的技术水平，让他们分头掌握。一项复杂的工作，在很多人的合作之下，变成一个简单的组合。
就这样，仅仅花了几个月的时间，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反，美国迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。
管理的经典故事8
阿尔迪从一个三流小店发展成为世界上最成功的零售商，并以其同行无可比拟的业绩，成为业界的奇迹。有人说：“阿尔迪是西方世界经营哲学的标志性成功。”
无数的人们想知道“阿尔迪”成功的秘诀。人们猜想阿尔迪一定会把它的营销方案隐藏起来。不料，阿尔迪恰恰公布了它的所有资料，以供人们研究。
至今，对于沃尔玛的成功，我还清晰地记得它的某个细节。它对员工的管理，有一套科学的、细化的系统。比如，它要求店员对顾客微笑，不但微笑，而且要求微笑要露出八颗牙。沃尔玛的管理以专业性强，精密细致着称于世。
而阿尔迪恰恰相反，阿尔迪公开了的所有营销方案，人们反复研究，却无法模仿，阿尔迪成功的秘诀只有两个字——简单。最简单也就意味着最难模仿。当世界被一些人弄得越来越复杂的时候，“简单”恰恰成了阿尔迪用来战胜“复杂”的法宝。
弗兰茨·卡夫卡说：“不要把时间浪费在隐藏着的奥秘上，或许原来本没有什么奥秘。”阿尔迪的奥秘，可能就是这世间最显露、最简单的奥秘。阿尔迪的管理形象地说来就是，如果你的能力和经验只能放一只羊，你就不必去放一群羊。
这个道理很浅显，世间明白这个道理的人数不胜数，可是能做到这一点的人却寥寥无几。通常人们普遍的心态是，既然放了一只，何不再去放一只，何不扩大到一群？
“只放一只羊”——需要人们客观地面对自己的能力和经验，克服内心的.贪欲。无论是在商界还是在其他社会领域，“放一群羊”式的扩张心态，成为导致许多人失败的心理毒瘤。多少曾经的风云人物，也正是栽在了追逐“放一群羊”的荒原上。
人生最重要的盘算往往在于，要明白自己能放几只羊，而目前又放了几只羊？
管理的经典故事9
过去，在东北一个偏僻的地方，有一个小村子里居住着一群人，这些人相互扶持过着艰难的生活，后来听说日本人要来了，为了活命，他们决定逃到一个很远的村庄。
他们没有吃的没有喝的，他们也不知道那么远的路，等待每一个人的是什么，他们更不知道是否大家能够坚持到目的地。但是他们知道，必须逃到安全的地方，所以，大家就艰难地上路了。
走啊走啊，到了第三天的时候，他们已经又累又饿，他们都没有多少力气了。很多人支撑不了已经慢慢地倒下了，还有一些人趁着自己还没倒下，就悄悄地离开了，因为他不忍心让大家看到自己死去的样子，而拖累大家。
到了第四天的时候，队伍中的人已经是越来越少了，只剩下20多人了。这时候有一个老人，因为又累又饿，加上年纪太大，他实在是走不动了，就对其他的人说，我实在是走不动了，你们走吧，不要管我，如果管我，恐怕我们谁都活不了。大伙都舍不得丢下老人不管，可是大家明白，现在每一个人都已经筋疲力尽了，如果再抬着一个人的话，所有的人都会死在路上。
最后大家只好留下老人，当大家正要走的时候，一个妇女把怀里的孩子递给老人，说：“这个孩子由你来带了。”说完，头也不回地跟大家走了。
到第五天傍晚的'时候，大家终于来到了目的地，整个队伍都欢呼起来，但只有那位母亲一个人跑到村口，朝来时的路上张望。
第六天中午的时候，那位母亲终于看到老人抱着孩子一步步地捱了过来。
闳博老师分享：“一定要把孩子送到安全的地方”这一份沉重的责任使老人坚持下来。责任能够让一个人变得坚强而勇敢，当我们面对前所未有的危机的时候，有的人突然不知道了什么叫害怕，因为他知道他必须依靠自己的智慧和勇气去战胜它，因为在他身上还有一份沉甸甸的责任。
管理的经典故事10
一个犹太老人买了一间简陋的房子，前几个星期还很安静，不久就有三个年轻人开始在附近踢垃圾桶闹着玩。 老人受不了噪音，出去跟年轻人谈判。
“你们玩得真开心。”他说，“我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶，我将每天给你们每人一块钱。”
三个年轻人很高兴，更加卖力地表演“脚下功夫”。不料三天后，老人忧愁地说：“通货膨胀了，从明天起，只能给你们每人5毛了。”
年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的条件。他们每天继续去踢垃圾桶。一周后，老人又对他们说：“最近没有收到养老金支票，对不起，每天只能给两毛了。”
“两毛钱?”一个年轻人气得脸色发青，“我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间!”
从此，老人又过上了安静的'日子。
旁敲侧击：管理血气方刚的年轻人，强制性的命令只会让他们变本加厉、适得其反。利用逆向思维，把面子给足他们，才能将其控制在股掌之中，事情的结果才能向自己的意愿发展。
管理的经典故事11
很久以前，有五个学者来到维加亚纳加尔有名的帝王旺里希南。德瓦拉雅的宫迁里。这五个学者分别是逻辑学家、语法学家、音乐家、占星家和物理学家。他们都表示自己在某一方面很有专长。在聪明的宰相蒂马鲁苏的建议下，国王让五个人先去自己做饭吃，然后再来接受奖赏。宰相安排他们住在一间宽敞的房子里，并准备好了必要的用具，他还派一些人暗中观察他们的行动。
为了做饭，五个学者做了分工。逻辑学家去市场上买酥油。他回来的时候手里提着一罐子酥油，他的逻辑学知识使他动起了脑筋，他自问道：究竟是罐子依赖酥油呢，还是酥油依赖罐子？他反复考虑仍然解释不了这个问题。他想最好试验一下，以便弄清这个真理。于是，他把罐子口朝下，翻了一个个儿，结果油都洒在地上了，逻辑学家这才弄清了谁依靠谁的问题。他感到很高兴，因为他又发现了一个新的真理，他愉快地拿着空罐子回到了住处。
语法学家去买酸奶。在大街上，他遇到一个卖酸奶的姑娘。他听她说话不合语法，就堵着耳朵走开了。当他往前走时，听到另一个姑娘在叫卖酸奶，她的话发音也不对，于是语法学家走到姑娘旁边说：“看来你是个野姑娘，每一个词和每一个字就像神一样神圣，发音不对就糟蹋了它，这是亵渎圣物。“语法学家是不能容忍把短元音发成长元音，把非送气音发成送气音，把一个字母的音发成另一个字母的音的，”这会造成误解。你要认真学习发音，要发正确。”
姑娘听了这番教训和责备很不高兴，她回敬说：“你是哪儿来的？你好像是一个野人，你有什么资格让我好好学习说话。你应首先管好自己的舌头。如果你想买酸奶的话，就买，不然，就闭上你的嘴，滚开吧！你为什么在这儿浪费时间？“听了这顿数落，语法学家火了，说：”如果我从像你这样说话不符合语法的人手里买酸奶，我也会因而招致罪恶。”他说完就走了，因而没有买成酸奶。
占星家来到附近的森林中寻找树叶，准备烧饭用。他爬到一棵榕树上去揪树叶。他正要揪的时候，听到变色龙咕噜咕噜地叫起来。占星家自言自语说：“这个叫声很不吉利，今天我不应揪树叶，最好还是下去吧。”当他试图下来时，地上有只晰蜴叫了起来。他想，这个声音是个吉兆。当他左思右想该怎么办时，天已经快黑了，他只好回到住处处，而没有采回树叶。
物理学家去到市场上买菜。他看到那里有各种各样的菜。但是他想，茄子吃了使人发热，葫芦吃了使人发冷，根茎菜常引起痛风症．．．．．．他发现每种菜都有缺点，他回到住处，什么菜也没有买。
当四个学者出去采购时，音乐家开始做饭了。他把开水倒在锅里，再加上米，盖上锅盖。当他把炉子点着时，蒸汽噗噗地冒出来，把锅盖顶得啪啦啪啦直响，听到这种声音，音乐家的灵感来了。他随着锅盖震动节奏，谱起曲子来。过了一会儿，粥锅开了，它发出的声音是很不协调的，于是音乐家找来一根粗棍子，使劲地敲起锅来，结果锅被打碎了，煮的稀饭洒了一地。虽然如此，他仍然很高兴，因为那不协调的声音消失了，当然，稀饭也没有了。
到了晚上，五个学者聚到一起，互相指责起来，都说，所以没有做好饭，是别人的错误。
寓言中的五个学者太抠书本理论，可以说是书呆子，从各自掌握的理论来说，他们都是优秀的，但他们在一起干事情却一点也没有高效。
点睛：
团队建设的目的是为了实现１＋１＞２即“整体大于个体之和”，团队的核心在于协同合作，提高团队整体绩效。故事中的五个学者从各自的专业来讲都是精英，诚然，精英的地位不可低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者、支持者和强力拥护者。但一个团队中不需要也不可能个个都是精英。如果个个都是精英，他们会相互比拼，相互拆台；在员工奖励和提拔上也难以公正；造成人心浮动，不利于团队的建设。
团队的力量来自于成员的协作与配合，成员之间存在着很强的技能互补和优势互补，进行团队建设并不是要求入选团队的'所有成员都是精英。正如医院的手术小组，如果所有的组员都是优秀的手术专家，那么在某些具体的操作环节上，可能会出现没有人在适当的时间按适当的要求去履行具体职责的情况，手术就难以保证成功。事实上，一个汇聚了大量精英的团队往往都不是一流的团队，精英的强烈个性和对实现团队目标次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙，这就是“阿波罗现象”。精英的特点就是都有自己的主见并且能够坚韧不拔地坚持自己的观点，精英团队中每个人观点中的缺陷就可能成为团队内部的众矢之的。成员之间相互不认同、不信任、甚至彼此攻击，于是，分歧和误会就像病毒一样在团队内部繁衍、扩散，最终导致团队的解体。
管理的经典故事12
犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：
有一家公司淘汰了一批落后的设备。
董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。
董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”
于是，找了个看门人看管仓库。
董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”
于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。
董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”
于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。
董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”
于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。
董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”
于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理———管理部总经理对董事长负责。
董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”
于是，一周之后，看门人被解雇了……
启示：企业的组织机构
越来越膨胀、制度越来越繁琐、文件越来越多、效率越来越差……很多管理者不仅没有意识到这些问题，反而还陶醉在复杂的事务中沾沾自喜，以为自己正在为“即将到来的`成功”而“努力奋斗”；有些人虽然意识到了问题的严重性，可是不知该从何处下手。因此，保持事物的简单化是对付复杂和烦琐的最有效方式，这几乎是所有犹太商人都认可并遵行的准则。
管理的经典故事13
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?」扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问∶「那么为什么你最出名呢?」扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」文王说∶「你说得好极了!」
「心得」：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的'事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
管理的经典故事14
有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。
启示：推销生意是一种组织性质的生意，因为人多，人事问题也多。我们不时听到是非难辨的话，如某公司攻击另一间公司，如是者往往令人混淆是非，影响信心。因此找出事情的真相，不是轻易相信谣言，辛辛苦苦建立的`事业才不会毁于一旦。
解读：观察到的往往是表面现象，应分析、究其本质。可用在需求分析领域。
管理的经典故事15
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」
扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」
文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」
扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」
文王说∶「你说得好极了。」
【心得】
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的'事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
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