怎么培养中层管理者
在一个企业中，中层管理者起着中流砥柱的作用，所肩负的重任是无与伦比的。那么企业应该怎么培养中层管理者呢，一起来看看！
第一， 组织的高度重视。
这不仅是CEO和高管应该重视的关键工作，整个管理团队都应认识到领导力对于获得商业成功及达到组织目标的重要性。杰克·韦尔奇曾说过，他做CEO时，把40%的时间都用到了和人力资本有关的工作中，而40%中的大部分放到了培养领导力的工作上，为公司培养一支强力安定长效的领导团队。
在很多公司中，一个优秀的员工升到经理这样的管理层后，并没有成为一个很优秀的经理，甚至在新岗位上不合格、不胜任。很大程度上，这和组织在培养领导力方面的不重视、不作为有关，当然也包括他自己没有对个人的职业规划进行良好的管理。现在我们都太关心数字，市场份额、利润率、业绩等，从数字的角度也许这个被升职的员工是很优秀的，但他在领导力方面是否经过充分的考察和培养，是否具备培养团队的人力资本方面的绩效?更重要的是如果组织没有把培养领导力、人力资本作为管理团队的KPI(关键业绩指标)， 那么无论是中层领导力， 还是整个组织的领导力，都会面临严峻的挑战。
第二，组织应有一个长期的培养领导人才的流程。
比如在很多公司都有一个继任筹划系统(或接班人计划)，这个计划对于中层的.职业发展会有一个指导性作用，会让中层领导力的培养成为一个持续的过程，而非短暂的形式。在确保和公司战略保持一致的前提下，这一流程可通过制定例如个性化的职业发展计划，以及各种培训和特定的任务指派去落实完成。
第三，以行为作标准来定义领导力特质，同时考虑“制造数字”和“创造价值”两者并重。
在具备了组织重视的条件下，确定了培养的目标以及建立了系统的培养流程后，关键是怎么来成功地培养中层领导力，其中如何来衡量、考评领导力的高低强弱又成为了问题的关键。很多跨国公司都在以行为标准来衡量， 比如设计胜任力模型，通过对公司价值观的分类，分析设计并规定了与每一种价值观对应的特定行为，把一个优秀的、标杆型的领导者应该具备的特质进行分解和量化。这样才有一个可衡量的看得见的行为标准，以引导经理或者被培养者的行为去按照公司认为的“正确的方式”制造数字，实现业绩、销售额， 同时去创造和公司文化相符的价值。并且在这个过程中，创造培养一支高效团队的人力资本价值。
第四， 把公司期望的领导力和全方位的管理实践结合在一起，以求获得领导力的提升。
也就是公司进行领导力培养的时候，需要将之与公司雇佣政策、激励政策、升迁政策、360度绩效评估体系结合在一起， 并以此为依据之一， 决定年度和长期的薪酬福利， 最大效用地激励、 鼓励提升领导力。如今很多职业经理层，往往只是关注自己所在的任期内是否会达成的短期目标，而缺乏必要的使命感和责任感， 为公司的长期发展去培养持续的领导力。同样，作为股东、董事成员也需要有足够的远见，将培养组织的人力资本，创造人力价值这样的战略目标分解为每个阶段的KPI，而不仅仅是盯在一些销售额、利润率或市场份额等数字上。
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