论企业给力的中层表现
目前，很多企业正面临类似挑战，即使是知名企业，也常会因此而陷入困境。中层管理者决定了企业的核心竞争力，他们起着承上启下的重要作用，既是战略规划的制定者，又是日常经营管理的执行者，没有他们，再好的创意和再完美的战略规划，最终只能是一纸空文。
那么，什么样的中层刊。给力呢?在研究了许多成功企业之后，我发现成功企业的中层都必须同时具备三个方面的特征，即：信、雅、达。
首先是“信”。一个强有力的中层管理者团队，必须充分获得最高领导者的信仟。如何才能建立这种信任呢?真才实于是必不可少的。小过，胜任一个中层管理者并不容易，弄不好会两头受气。丘吉尔曾说过：“在一个人事业发展的早期，在所有工作中中层管理的工作足最不好做的，”美国管理界一项调研也表明，70%的`新任中层都坦承自己并不完全具备领导所期望的知识和技能。这一方面说明了领导者的期望很高，另一方面也解释了为什么许多中层管理者最终都表现平平。
足不是能力高就足够呢?中层管理者还必须具有于领导相同的信念，彼得・圣吉在《第五项修炼》中将此称之为愿景。试想，如果中层不能认同最高领导者的发展理念，就很有可能貌合神离，最终分道扬镳。万科获得成功的重要因素之一，也在于王石用理念凝聚了一批有能力的中层管理者。
其次足“雅”。这里的雅，并不是附庸风雅，而是强调和谐。在《卓有成效的管理者》巾，德鲁克就将管理一家企业比喻成指挥一个交响乐团，领导是指挥，中层管理者是小提琴手、钢琴家等重要角色。现实中中层管理的情况则更为复杂，不但每个人专业分工不同，而且禀性各异，但他们必须肝胆相照，不然中层失和，领导者疲于凋解，中层以下电必定互相拆台。然析，这并非是指中层管理者必须一团和气。恰恰棚反，君子和而不I司，中层管理者应该坚持原则，敢于开诚布公地争论和挑战常规。这不仅是为了避免最高领导者的“一言堂”，更是为r营造一个群策群力的团队氛围。
“雅”的另一层含义是“文明”。许多企业都存在政治斗争，中层亦不可避免，只要能以“雅”的方式处理事情，而不是在暗中勾心斗角，则无伤大雅，也是公司不可或缺的“文明”。中层干部并非能就所有的事情完全达成一致，然而一日，最终决定已经做出中层管理者必需齐心协力全力以赴――这足共同信念，也是“雅”的体现。
“达”，则是指执行力。无论足在《执行力》还是在杰克・韦尔奇的《赢》中，都强调了执行力的重要性。在上情下达和下情上传这两个方面，中层管理者的位置决定了他们的重要性。咨询公司麦肯锡曾做过一个凋研，在参与调研的77家公司高管中，40%的公司因为缺乏执行力而最终未能成功实现商业目标。
传统观点对中层管理者的理解过于简单或片面，将执行简单地理解为服从，或者过多强调r“达”，认为“忠诚”、“听话”、“能办事”就是好的中层管理者。事实上，一个中层管理者唯有同时具备“信”、“雅”、“达”，才能发挥中层的重要作用，才能人尽其彳，为了理念而共同奋斗。
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