中层管理者扮演的角色和作用
从广义上讲，企业中层就是基层员工以上，老总以下的所有人员，当然中层里面还有分层，如果问一个中层“你做中层的感觉怎么样?”可能大多数人都会说：“中层难做，是夹心饼。”确实中层不好做，从上面来说，有老总，有上级的压力，从下面来说，有下级、有基层员工的压力，做得不好就是两头不讨好，老总埋怨你没有把事情做好，下级埋怨你没有为他们考虑，最后管不动下级，也做不好事，那么反过来说，一个成功的中层，必须是让上级、下级都满意的中层，且能够领导一个团队做出远远超出个人能力范围的业绩。作为中层的我们还需要有一种自豪感，是因为我们具有一定的能力是别人所不具有的，并且企业认同我们这种能力，所以我们担任了现在的岗位。
1、中层是协调者
中层的协调工作众多，我们既要协调下属与下属之间的工作交接，又要协调本团队与其他团队之间的工作交接，因为有中层在，很多跨部门的事情能够落实和推进。做一个高效的协调者也是一门艺术。
(1)想好自己的付出。协调本质上是一种谈判，我们既然要让对方做一件额外的事，或者付出一些额外的代价，我们自己也是要准备好代价的。你不可能要求别人付出了自己什么都不付出，如果对方不肯让步，你可以先让一步。
(2)我们做协调应注意不仅是提出要求，还要给出方法。不然你既让一个人走一条之前没有走过的路，又不给他一个方向，他会觉得很难受。很多时候我们还会面临两难的困境，但是我们更加要注意方式方法，可以通过两边的各进一步或各退一步来实现比较好的结果。
2、中层是管理者
中层作为一名管理者，上级为什么要把人交给我们来管。第一，他们相信我们可以带领一个团队做出超越我们个人能力的事情;第二，他们相信我们可以培养由我们带领的人，教会他们自己学不会的东西。只凭个人能力是可以解决很多的问题，但是解决不了所有问题。管人有两个极端，第一个是拼命管，可能存在过度管理的情况，比如有的
部门负责人在工作中总是放心不下部门的人做的工作，时不时地去检查他们的工作情况，巴不得所有的方案都能按照他所构想的一丝不差地来进行;第二个是做好人，基本不管。李开复在谷歌做高管的时候，属下有一个员工让他很不满意，但是他想，算了这个人反正合同期满我就辞退他了，也犯不着去指出他的问题，搞得大家都不愉快。在他辞退这个员工的时候，他特意跟对方说，我其实对你很不满意，但是我顾及你的面子没有批评你。结果人家对他说，我一点都不感谢你。因为你没有指出我的问题，我在你的`部门没有得到任何成长。我们作为管理者心里要很明确，有哪些该管和不该管的事。
3、中层是执行者
中层作为执行者，是要既管人，又要做事。作为中层领导，如果你不做事，或者你的做的事情没有起到一个榜样的作用，是很难得到下属的尊敬的。但执行的意思也不是让我们把基层的事都做了，第一我们无法事事亲为，第二我们若做了基层的事，那么让基层去做什么。因此我们初步考虑下中层应该做什么：
(1)制定方案
就是把上级的意志细化为可操作的方案，然后自主把方案实施。制定方案不是单纯地把上级的意志复制黏贴，而是主动把方案做得更合理，更有可操作性。就像以前诸葛亮派马谡去守街亭，诸葛亮只有一个要求，就是不要放司马懿过去，马谡可以选择占领街亭的大道，也可以选择去占领旁边的山头，这时候马谡对实施是有自主权的，他的主观行为决定了一件事情的结果
(2)做好示范
我们中国有句古话，叫做“有诸己然后求诸人”，要求别人做到的，你自己首先要做到，如果我们要求本部门的人员做好5S(即整理，整顿，清扫，清洁和素养)，但是自己的办公室搞得一团糟，那本部门的人是不可能真心实意地去实践5S。在每一个要求下达之前，我们中层都要思考自己是否能够做到。下达的要求自己做不到反而会影响自己的威信，不如不做。
(3)解决问题
解决问题是要帮助下级解决他们解决不了的问题。但是解决问题方面也容易产生误区，就是部门保护主义，有时候感觉自己部门的员工受了委屈，或者其他部门没有配合本部门的工作，你就替他们出头，觉得这样有利于维护自己的威信，但是在上级看来，你的行为可能是增加部门之间的矛盾，实际上不但没有解决问题，反而还制造了新的问题。因此，在解决问题方面中层要注意以下原则：
解决问题是要提出解决办法。下级想不到，做不到的事情你能够想到和做到。这就要求我们中层要有比较高的眼界和更加专业的知识，只有解决问题，我们作为中层才能够在下级中建立威信。当然，不要让下级产生事事可以依靠你的思想，我们中层一定要防止做诸葛亮，什么事都亲力亲为，明明是下级管的事自己拿过来管，最后把自己累死，你既然有下级，那就让他负责他职责范围内的事，如果下级能够做好，多余担心也是无用的，如果下级做不好，那就换一个更有能力的来做，相信上级让我们来做中层的岗位，是要让我们做本岗位的事，而不是做下级的事。
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