战略和模式下的“管理总动员”
剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：
其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。
其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。
其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标(比如销售回款)，对非财务指标(比如客情关系维护等)方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。
其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。
在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。
渠道管理：如何打通天堑
渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。
在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。
为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。
产品管理：产品线与渠道的珠联璧合
实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。
总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求;而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。
对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化;另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。
雅客：为管理变革请“保姆”
基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。
所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道(如KA渠道)的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。
最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。
在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。
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