企业激励的作用如何发挥
即使正强化和负强化收效完全一样，还是应该采用正强化。它创造的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素：正强化能让人发挥最佳表现，而负强化所能得到的只是刚好过关、避免令人不快局面的表现。比如一个工作小组，他们会恰好按期完成难度很大的项目，但却不会有入主动要求接新任务。
1 强化的分类
由于两种强化都能提高工作表现，管理人员就要摘清楚究竟是哪一种在起作用，这一点至关重要。如果通过负强化取得了成效，那么你实际上已经错过了正强化本可以带来的大得多的成效。
假设派给你了一个表现很差的员工，他在公司已经干了很长时间，所以前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧，压力越来越大，每个人都必须提高产出。
于是你对他说：”一小时干70件不行。从今天算起三十天内，要是不能增加到一小时干100件，我就得请你走人。”他相信你说得出办得到，因为已有先例了。换言之，这个人是为避免被解雇的结局而被动地改变自己。什么时候他才会达到这个目标?从第一天起就会这么干吗?只要了解负强化是怎么起作用，就知道根本不会。
规定截止日期就等于允许等待以30天为限，就是告诉他到第二十九天再达到要求也为时不晚。也许你并不希望如此，但如果他一直等到最后一刻才达到要求。还是可以避免被解雇的后果。
在这种情况下，只可能在限期的最后几天工作表现才会达到要求。从员的角度来看，一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样：都是保住饭碗而已。他们可能还担心，如果太快达到要求，就会有把要求提得更高，所以，大部分宁肯坐等最后一刻。
达到目标后裹足观望假如这个“问题员工”最后做到了每小时100件，他会怎么办?他很可能维持在100件上下。他知道就算不能干得更好，维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高，所以现在就打住的话，下一个目标就不至于太高不可攀。
质量管理权威W.Edwards Deming曾对这种“目标-表现”现象进行过研究，他力劝管理者放弃目标、划标准的做法，因为这些做法限制员工的表现。定目标真有限制作用吗?既有又没有。这取决于目标本身，看它是正强化因素，还是负强化因素。
如果只是在最后几分钟才见效，而且还是刚刚达到过关的水平，那就一定是负强化在起作用。
2 负强化迹象
当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象可以看出实际上你用的是负强化呢?究竟哪种强化因素在起作用?可以根据以下几条线索进行判断：
如果在规定期限的最后几天绩效大幅度提高，很可能是负强化在起作用。要是员工总在最后一刻拼命干，甚至加班加点赶工期，就要小心很可能是负强化的功劳。
如果听到员工说“我真讨厌这一地方”一类话，毫无疑问这是负强化的结果，
达到要求后绩效不再提高。如果这是可能达到的最高水平，那么有可能正强化在起作用。实际上，如果通过大幅度提高达到了要求，而后却不再提高，可以相当有把握说这是负强化。
没有正强化计划。如果没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务的计划，那么完成一项任务就只不过是另一项任务的开始。相反，如果把完成一项重要任务作为得到正强化结果的`前提，员工就会乐意接受下一项任务。
一旦取消绩效要求，工作水平明显下降。比如，如果告诉员工，他们可以自行决定是否继续留在改进质量小组，结果没人肯留下，那么可以肯定原先他们参加这个小组无非是迫不得已。
3 用好负强化
每天，每个人都会一次次受到负强化的作用，比如，总是拖到万不得已才去看牙医或交税款，为了不撞到前面的车才踩刹车。对这种不得不做，或做得越少越好的事情，负强化很有效。
所有人对最佳工作表现都感兴趣。然而这个目标与那些干得越少越好的工作相比，要求高得多。负强化只会使工作成绩渐渐提高，不可能带来突破性进展。不过负强化还是有一些用处的。
如果某个人的工作找不出可以正强化的地方，那么负强化或许就是适当的措施。如果某人有能力却显然没有尽力，就应该告诉他：“要是下周这个时候你还达不到工作要求，就不用来上班了。”或者其它能起作用而合理的威胁。
多数经理在下决心对表现恶劣的员工采取措施之前犹豫太久，总是下不了狠心：“要么干好，要么就……。”不过，一旦用了负强化，也必须准备用正强化鼓励员工的每一个进步。
然而，肯定以前表现差劲的员工的进步，对大部分经理来说都是件难事。要是员工取得了进步，你却设法给他任何形式的正强化，那么最好还是马上解雇他。因为通过负强化提高的成绩若没有正强化巩固，取得的进步不但会很快消失，老问题还会再现，甚至愈演愈烈。
鱼强化能够提高员工绩效，这既是好事又是坏事。负强化常常有助于完成周生产量或月销售额。由于多数经营短期化的倾向较强，迅速见效的管理手段当然很有吸引力。
但负强化不可能保持较高工作水平。从长远来看。持续推行负强化，对员工和管理者都有害无益。
离开了正强化，保证期限、完成定额、满足需要的压力只会使工作成为负担。在管理手段中增加有效的正强化，员工就会对工作产生兴趣，充满热情。经理的使命就是创造一个员工喜欢的环境，让他们愿意早早地来，努力完成工作，以自己的成绩为荣，并且知道自己的工作会得到赞赏。
4 成果共享
迷人的远景通常会使员工产生更强烈的归属意识。但今天的员工希望被委以驾驶火车的重任，而不只是站在边道之外目送它呼啸而过。所有的专家和研究都证实了这一点，他们认为，在驾驭企业的发展方向上，让员工参与越多，企业就越能更为迅速地达到目标，而且企业中的每个人都能共享胜利成果。
做到这点的一个关键措施是为变革提供场景和支持。对多数员工来说，企业重构或合并等文化变革使人感到好象企业按动了“快进”键，致使企业的发展失控。除非员工能了解到实际发生的一切，否则他们眼中看到的便是一团糟。如果他们不知晓企业变革的秘密，便经常会产生抵触情绪。“事实是多数的抵触情绪都很难觉察，解决起来甚至更为棘手，”为了使任何变革努力取得更大的成功，你需要了解手下员工的期望，为员工进言创造机会，支持并奖励员工在改进工作方面发挥首创精神，还要改善沟通，尤其是企业巨变状况下的沟通和交流。只要你更加努力地完善和切实实施门户开放政策，你的员工就越能与你休戚与共。
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