广告促销零基预算

　　导语：销售产品与销售信息截然不同。营销目标的基本点是销售额与利润，而广告目标则代表了对目标顾客传达销售信息，并达到某种传播效果的标推。测定营销目标的具体形式就是销售金额和利润数量，而广告目标则是以公司及产品在消费者中知名度的提升、态度或观念的转变，并最终促动消费行为来认定的。

　　根据不同区域、不同细分市场来合理优化分配广告促销投入，能够帮助企业成功地削减20%的广告促销费用，使得企业的营销组合更加高效。

　　要想实现有效的宣传推广，企业必须在正确的地区、通过正确的渠道、对正确的品牌进行投资，传递引人注目的信息。面对着纷繁芜杂的推广渠道，企业正疲于分辨出什么样的渠道、什么样的促销模型才是最有效的。

　　波士顿咨询公司一直在探究广告促销的最佳解决方案。最近，波士顿通过研究发现，通过一种全新的方式进行广告促销投入，完全可以在短时间内实现收益的显著增长。这种方法建立在零基预算(Zero-basedBudgeting)之上，主动地对品牌、细分市场、国家或地区，以及最终零售商进行区分，并对其实施不同的投入策略。根据波士顿的统计，严格采取这种方法的企业已经实现了广告促销投入20%的削减，从而可以将这部分资金进行更高效的利用。

　　零基预算的原理

　　不少企业都在不同国家或地区的众多细分市场中推出了一系列的品牌组合，但它们很少能根据战略优先性的不同而合理对投资进行分配。

　　大部分公司不同地区的经理们每年都会齐聚一堂讨论新一年的预算情况，结果往往是根据品牌战略，在上年广告促销预算期间的基础上进行细微调整。这些经理从来不会考虑预算在上年基础上进行大幅削减或是大幅提升的可能性。

　　这种传统的广告促销预算分配系统存在着三个缺陷。首先，它没有充分考虑到不同国家或地区间、不同细分市场间广告促销强度和敏感度的不同。其次，它没有认识到需要为不同品牌在不同国家地区、不同细分市场制定不同的发展战略：成长战略(GrowthStrategy)、维持战略(MaintenanceStrategy)或是收割战略(HarvestStrategy)。第三，没有对市场份额的变化以及广告投入对利润的影响进行评测。因此，传统的广告促销预算分配和市场份额目标之间没有挂钩。

　　为了更好地进行广告促销投入，采取零基预算的方式是非常必要的。通过对广告促销投入的四个关键要素的实际研究，波士顿制定了零基预算的方法。

　　广告促销投入强度。不同类别的产品之间可能会存在显著的广告促销支出强度差异。根据波士顿的经验，根据产品品类的不同，企业在某类产品上的平均广告促销支出相差较大，有的低至5%，有的则高达45%。

　　企业市场份额。为了维持现有的市场份额而进行的广告投入与公司的规模以及市场竞争地位直接相关。例如，当企业的相对市场份额翻了一番之后，维持这一成果所需的广告投入可以减少到原来的70%(图表1)。但是值得注意的是，为了维持市场份额而进行的促销投入，往往与企业的规模或市场地位无关(图表2)。

　　投入水平的底限。低于投入底限的广告投资通常都起不到什么作用。这种情况下与其投入还不如不投入。

　　该类产品对广告促销的响应度。如果投入超出了维持现有市场份额的必需水平，这部分超额投入的收效因市场占有率不同而存在着差异。例如，如果企业想要在一年之内提高一个百分点的市场占有率，需要的广告促销投入是维持已有市场占有率的两到四倍。而且，这些超额投资还必须在产品存在革命性创新，以及营销组合中其他因素共同配合的情况下才能奏效(图表3)。

　　产品的未来价值。由于市场的成长率和盈利水平不同，在不同品牌、不同细分市场、不同国家或地区所实现的市场份额增长的价值也有所不同。

　　探寻广告促销的最优方案

　　通过以上认知，波士顿制定了一套方法，可以确定每一个细分市场、每一个国家或地区中每种品牌的最优广告促销投入水平。这套方法有三个步骤：

　　评测过去支持性支出的有效性。根据上述四个广告促销投入的关键要素，我们就能找出那些效率低下的广告促销投入，进而对其存在的问题进行分析和解决。低效率可能是源自于支持性支出的质量(如广告信息不恰当、选择的宣传媒体不合适、广告促销的时间安排不合理，或是促销的低效率)，也有可能是源自于营销组合的其他方面(如缺乏创新、定价欠妥，或是分销份额下降)。

　　在考虑到未来产品增长情况以及品牌价值的前提下，估算对每一种品牌、在每一个细分市场实行成长、维持、收割战略分别的净现值(NetPresentValue;NPV)。这些计算结果可以帮助管理层对某个品牌在某市场该采取哪种战略做出判断(图表4)。

　　当然，NPV并不是惟一的决定因素。其他因素—例如产品创新的前景、品牌的增长潜力(BrandVoltage)、品牌伞下细分市场的.角色—在决策的过程中也是不容忽视的。

　　但是，对每一战略的NPV进行计算可以使我们的决策过程中更科学，能帮助我们发现其他方法所可能忽略的新选择。

　　根据每个品牌在每个国家或地区细分市场的竞争强度，以及三种战略对应的市场份额目标确定投入水平。波士顿发现，这种方法的好处之一是能够为客户的投入决策提供确实的数据参考。

　　例如，如果一家公司在某市场中处于强势，但该市场却增长缓慢甚至停滞不前，这是应该采取维持战略—特别是在模型显示出产品对支持性投入不敏感时。这样做可以节约高达一半的广告促销投入。

　　如果所在的市场成长率高，产品处于激烈的市场竞争中，企业就可以在以下条件成立的情况下考虑增大投资：

　　首先，产品的创新前景明朗，营销组合的其他因素也能够支持持续的增长;第二，该细分市场中的消费者对广告和促销足够敏感，从而追加的投入能够转化为市场份额的上升。如果这些条件都不具备的话，最理想的选择还是维持战略。

　　如果品牌的市场地位较弱，但所处的市场成长迅速;或者品牌处于激烈竞争中，但市场成长缓慢，公司的选择是要么增大投入以扩大市场占有率，要么实行收割战略。如果相关细分市场中的广告促销强度已经很大，收割战略会是理想的选择。当然，企业也要考虑到产品创新的情况。一旦革命性的新产品即将推出，即使原先的市场地位较弱，也应该采取扩大投入的策略。最后，对于处于低成长市场的弱势品牌而言，最佳的选择是实行收割战略。

　　换种角度看维持战略和收割战略

　　只要企业做好充分的准备，按照零基预算的方法就能更好地实现不同品牌在不同国家或地区、不同细分市场商广告促销投入的优化。当然，对大部分的包装商品(Packaged-goods)生产商而言，实施该方案还需要进行一些基础性革新。例如：

　　根据实际情况，对全部支持性投入在市场份额和利润方面的作用做出评价。

　　摈弃传统的调整式预算体系(IncrementalBudgeting)，根据实际情况对支持性支出的分配进行开放式的讨论。这需要财务经理和总经理的全面参与。

　　消除广告(由市场部分负责)和促销(由销售部门负责)在时间和频率上的差异，从而在每个国家地区、每个产品类别下每个品牌的广告和促销计划都能够成为有机整合的整体。

　　在推动企业应用这种零基预算的新方法时，我们还需要对维持战略和收割战略采取一种全新的视角。通常来说，人们都认为采取维持或收割战略不利于经理的职业发展。因此，及时采取这两种战略的NPV更高，大部分品牌在所在的国家或地区中还是实行了成长战略。

　　所以说，如果企业决定对投入水平优化，就需要提前选拔出最优秀的人才，对维持或收割战略品牌进行管理。在广告促销投入有限的前提下，想要在成长空间有限的市场中维持现有份额，或者想要在不断萎缩的市场中实现利润最大化，会非常困难。这需要更优秀的人才和更多的努力。相比之下，在广告促销投入可观的情况下，想要在不断成长的市场里扩张市场占有率，就容易很多。

　　成长战略、维持战略和收割战略

　　企业根据市场的情况和品牌自身的发展情况，制定不同的发展战略，这种方法来自于波士顿矩阵法，或直接简称为“BCG”法。这种方法是由波士顿咨询公司在20世纪60年代推出的成长—份额矩阵方法，用来分类和评价企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。

　　矩阵图介绍：

　　纵坐标表示品牌所处行业和品类的成熟度、吸引力，横坐标表示企业在该行业的市场地位，一般采用相对市场占有率。

　　如果品牌处于绿色图框内，则表示企业应该对该品牌采取成长战略，加大投入;如果品牌处于灰色图框内，则表示企业应该对品牌采取维持战略，选择性的投入;如果品牌处于蓝色图框内，则表示企业应该对品牌采取收割战略，为企业贡献现金流。

　　四种业务类型：

　　问题类(Questionmarks)：这类业务的特点是具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。明星类(Stars)：企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位和较高发展速度的业务。现金牛类(Cashcows)：具有较强的市场竞争能力和市场占有率，但市场成长率下降到10%以下。狗类(Dogs)：市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。

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