项目管理存在的问题

项目管理存在的问题

　　项目管理是采用科学的方法确定进度目标，编制经济合理的进度计划，并实时监督项目实际执行情况是否与计划进度一致，若出现偏差应及时分析原因并采取必要的措施加以矫正。下面小编准备了关于项目管理存在的问题，欢迎大家参考！

　　1、对项目管理的认识不足。

　　现在接手的大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适时按适当的量进行合理分配，并力求这些资源的最优利用。但随着所需技术条件越来越复杂，所涉及的人员、机构和职能也越来越相互依存情况的出现，如何确定分配给项目的资源数量和时间，并且判断这些资源是否根据项目目标和实施计划能被有效地利用都成了问题。

　　2、管理方法停留在传统阶段。

　　传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚，但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。传统的项目管理三大要素分别是满足时间、预算和性能指标。评价项目的标准也就是这三个条件的满足与否。现在，越来越多的项目管理专业人员开始意识到，最能体现项目成功的标志是对于项目成本、质量、进度、范围的管理

　　3、企业不愿进行项目管理体制整改。

　　目前我国项目管理不能广泛得以应用的一个重要原因是管理者不愿花气力去改变现有的管理模式。一是怕改变模式，需要一定的过程，影响正常工作；二是担心新的管理体制不适应企业现状，而导致失败，并牺牲了任职期的短期效益。因此大多数企事业单位仍旧使用传统管理方式，任务通过隶属关系自下而上地部署、检查、监督，手段单一。这就产生各部门对相互配合的工作相互推诿，责任无法落实的情况，协调难度大，管理效率低。

　　4、项目管理不规范。

　　项目管理的法律规范并非完善，有些工程搞情感投资，没有实行招投标制，有些还在采用我国早已淘汰的议标或进行假招标。由于工程项目管理不善，使得我国有些项目在建设阶段或建成后出现了严重的质量问题。

　　5、项目管理人员素质不高人。

　　现在的项目管理人员大部分是搞技术出身。这些有技术背景的员工，在现代管理迅速发展的阶段，要领导一个项目已经不是很容易的事了。所以，必须提高项目管理人员的素质，进行项目管理的培训，改变他们重技术、轻管理的观念。

　　6、项目管理的教育投入少。

　　我国在项目管理的研究和实践方面起步较晚，不少高校相继开设了项目管理的课程，但这些与我国对项目管理人才的需求相差甚远，更严重的是目前的认证工作大多缘于个人的从业愿望，并没有形成企业对项目管理的教育投入。

　　拓展：企业项目成本管理存在的问题

　　工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。

　　（一）投标环节存在的问题

　　由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

　　①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。

　　②投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

　　（二）项目评估环节存在的问题

　　为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。

　　在实践中，以下几方面的问题值得注意：

　　①项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。

　　②项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。

　　③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。

　　（三）施工生产环节存在的问题

　　项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。

　　目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：

　　１．项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

　　２．成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

　　３．全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

　　（四）考核奖惩环节存在的问题

　　项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。 此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。 工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。