中层管理

企业中层管理存在哪些问题

时间:2023-12-20 11:51:41 春莲 中层管理 我要投稿
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企业中层管理存在哪些问题

  导语:企业中层管理者是企业管理层的中间力量。俗话说,中层不倒,企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长,由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。以下是小编为大家精心整理的企业中层管理存在哪些问题,欢迎大家参考!

  业务能力强,交际能力差

  企业中层是由基层员工提拨起来的,他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此,他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后,工作的主要方向发生了变化,由原基层岗位的亲力亲为,变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化,这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点,尽快地调整,把自己的业务能力转变为指导和管理能力,同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

  角色转换速度慢,管理能力差

  中层管理人员从基层员工走向管理岗位,不但没有管理经验和管理技能,自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进,尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从"我们"到"我们做"、再到"你们做"的转化。其次,最重要的一点就是要多观察身边的管理人员,多观察、多模仿,通过学习、感悟,最后再根据自己的实际情况,形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先,提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕,短时间能够达成的,而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

  危机意识淡薄,学习力不够

  中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步,这一步能否迈好十分关键。迈得好,就会牢牢地树立自信心,通过自身不断地学习和努力,走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好,就会产生自卑心理,认为自己不适合做管理工作,从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶,让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识,让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟,不进则退。只有加强学习力,持续不断地学习才能更进一步。

  缺少主人翁意识,总觉得是为别人做事

  中层管理者与企业最高领导有一定的距离,平时工作中接触沟通的机会不多,所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色,所以缺少主人翁意识,总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识,那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识,才能把这积极的思想向下传递,才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲,万众一心。

  01 只是在管控,没有注意提高下属能力

  中层管理人员最为突出的问题就是他们着重在管控,在安排工作事项,在做计划和考评。但是下属的工作胜任力如何,他们关注的并不够。

  而只有下属满足职场工作所需的胜任力,才能真正做好工作。

  所以,下属做不好就批评或处罚,做好了就夸赞几句,这是管理者最突出的问题之一。

  而如果身为中层管理人员能够高度关注下属的胜任力标准,不断提高他们的能力,减少他们人为出错的几率,那么部门的工作成效和人员的工作状态,自然就不同了。

  在每个员工进入公司之后,他们是十分期待得到系统而实用的岗位培训、岗位训练、岗位胜任力提升的。但是中层管理人员普遍有一种先入为主的思维,那就是“你本来就应该懂”,“你本来就应该会”,结果因为员工对特定公司特定岗位的工作要求不够明确,所以做错的时候、做得不到位的时候很多。

  论起责任,中层管理人员的责任当然是最直接的。

  02 高层指示,中层传达总是不到位

  在公司经营中,我们常常会发现,当高层下达指示之后,中层干部往往只是照本宣科传达给下属。

  可是,中层能明白的事情,基层未必能明白。这就好比高层能领会的老板意图,中层干部就未必能领会了。

  所以,中层管理人员正确的做法,应该是对高层指示做出拆解,用基层能明白的、能听得懂的语言告诉他们高层的意思是什么,要求是什么,期待是什么。而不是把高层指示或文件原模原样告知大家。

  这方面其实是很容易理解的,这就好比下属人员要想通过中层人员向高层反馈相关问题时,所写的建议或方案,是必须经过中层的优化或润色才行的。

  所以很多公司往往出现高层很清楚,中层很明白,同时也告知员工了,但是员工就是不清楚他们到底应该怎么做才对的情形。这里的问题,当然是中层管理人员作为传输通道,其传输质量有待提高而已。

  03 在维护下属权益、为下属争取利益方面,做得不够

  每个管理规范的公司都会有其相对明确的工作指标,都会有其相对明确的任务考核或衡量标准,也都会有相应的激励考核制度规定。

  在实际执行中,作为中层管理人员实际上就是起到对大家的带动作用,带动大家沿着正确的路径,进而完成公司所要求完成的工作任务指标。

  但是,在工作过程中,身为中层管理者,往往会疏于照顾下属利益,尤其是在下属的合法权益被侵害时,中层管理者的表现欠佳。

  很多中层人员不懂,身为部门主管或部门经理,自己既要管好大家,也要设身处地为大家的利益着想。如果你不为大家的利益着想,如果大家在最需要你的时候你却一言不发,那就会令整个部门的人员寒心了。

  所以,属于大家的利益,属于大家的荣誉,属于大家的合法权益,中层管理者必须勇于争取。

  既然是大家正当的利益,去争取的时候又有什么好担心的呢?

  04 在管理员工时瞻前顾后,唯恐管理失去分寸

  由于很多企业中的中层管理人员缺乏对员工的细致评估能力,缺少对员工的培养技能,缺乏对团队稳定性和系统提升方面的精准思维,总是满足于对事项的处理和对于工作任务的实现,因此在中层管理人员管理员工时,显得有气无力。

  他们不敢对员工做出严格处理,担心员工难以接受;他们没有在部门中确立自我威信和可敬感,导致员工工作处于“差不多”、“过得去”的状态。

  由于对员工的培训严重缺乏,导致员工对企业文化的认同度不高,对部门的向心力不够,对团队的凝聚力缺乏,对工作的热情不高。

  究其实质,还是中层管理人员的管理能力欠缺,管理思维片面,对团队管理的认知不到位。

  05 缺乏标杆意识,没有树立良好标杆

  在销售活动中,尤其是在招商过程中,为了提高加盟商对公司品牌和产品的认可度,我们会选择几个重要区域操作成为成功的样板市场。借助样板市场的力量,经验,成功故事以及标杆作用,才能更好地带动其他区域加盟商的加盟热情。

  在部门管理工作中其实也是如此。

  每个部门中,都应该有自己的标杆。

  如果没有标杆,就应该培养出来这样的标杆。

  有了标杆的表率作用,大家就知道部门工作对自己的具体要求究竟是什么样的。

  如果没有更高标准,如果没有标杆的力量,不同员工的工作差异化就会相当大。

  06 本位思想严重,总是以自我为中心

  很多中层管理人员认为自己的工作比较简单,没什么太大的提升空间。所以在面对上司时,很少去请教如何进一步提升工作,如何做好对人员的管理,以及上司对工作还有什么其他要求。

  中层管理人员既不愿意请教上司,当然就更不愿意向下属进行询问和了解,不愿意向那些在业务上强过自己的下属请教。

  在这种情况下,中层管理人员也就成了以自我为中心,以自我认知为前提,认为自己还做得不错的自我感觉良好主义。

  其实,没有哪个人是不需要提高的,没有哪个人是十全十美的,所以我们还是要认真学习,认真评估自我,认真找出自己不够完善、不够强大的地方。

  07 与上司/下属沟通偏少,总觉得意义不大

  有不少中层人员很少和上司沟通,有问题从来就不愿摆在桌面上,总担心会影响到自己的利益和职位。

  但是,彼此之间缺乏沟通,上司也就无法了解中层管理人员究竟做得怎么样,面对的是哪方面问题,在哪些层面寻求改善会防微杜渐等等。

  有些中层管理人员自认为和上司有点隔阂,可是你越是不去主动沟通,隔阂也就越显著。

  所以无论站在沟通的制度设计还是站在不考虑制度规范的要求上,中层管理人员都应该保持定期和上司沟通的习惯,比如每月三次以上。

  中层管理人员向上沟通少,往往向下沟通也少。

  自己只是在管事,而不是在带动大家;自己的状态本来就不怎么好,所以无法以饱满的工作状态来带动起大家的热情。

  和下属之间的沟通也因为个人状态而显得时有时无,缺乏细致精神和深入精神。

  08 缺乏担当,出现问题自己先考虑如何“规避”

  中层管理人员起着承上启下的作用,起着带动基层的作用。

  所以,中层管理人员是不是能够在工作中得到提升,是不是能系统地做自我培训,是不是能不断提高自己的认知层次和认知水准,对于个人也好,对于公司也好,都是非常重要的事情。

  正因为在很多公司中,中层管理人员自身能力止步不前,自身素养原地踏步,自身对管理的认知不到位,所以遇到较多的困难或挑战时,不是想着怎么去直接面对,怎么去解决问题,而是想着怎么可以规避掉一部分,怎么可以游刃有余地滑掉问题或困难。

  从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:

  中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。

  1、自我岗位职责的分析

  首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

  梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具备可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。

  2、自我能力优劣势分析

  认清楚自己,是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域,才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

  每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领,雷厉风行,这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己,以免跑的太快,如脱缰之马,产生脱节;有的同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。

  同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。

  要是你说自己不知道自己的优势,你可以向周围的人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解你的人谈到的共同点,就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。弥补短板,发挥长板,人尽其才,物尽其用。

  3、自我时间管理分析

  对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等),要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

  这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中,该处理的事务都处理完成,下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中,就可以安然入睡了。天天如此,让每个在进程中的工作,都按照惯有的节奏前进,不会因为临时事务而受到影响,处理起来,你就会游刃有余。

  下属支撑自己业绩的关键因素,管理上需要多费心,多重视,否则部门业绩不好自己会带受损。管理下属,我认为有几个关键环节需要把握。

  1、职位职责管理

  做好职位职责书,让每个人清楚知道自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚的了解了自己工作范围后,受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。

  清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划书,你做适当微调和修正,让下属按照计划书去执行并考核。

  这一点做不好的话,执行时会出现的职位职责书形同虚设问题,其中原因有两个:

  一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇,这样下属也容易领会和执行。

  二是管理者并不是按职位职责书来考核员工,而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

  处理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先,对每个员工的工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做,哪些事情可以缓冲地做,才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情,结果安排给了一个很忙的下属,让员工无所适从。其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

  2、员工的绩效管理

  不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

  对于下属,采用月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核。

  采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况,理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?

  这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年。

  3、团队建设管理

  团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训,激励沟通,职业生涯的规划等等,仁者见仁智者见智,每个人都有自己的一套方法,可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同,所以具体方法我在这里就不赘述。但是,我认为团队建设很关键一点,就是价值认同,利益认同,需要每个管理者多加注意。

  每个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候,这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标,就是要在一定时期内,员工与公司的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。

  同时,企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织,而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同,才可能把聚在一起的人留在一起,让组织能继续存在。

  史玉柱成功,不仅是因为自身能力出众,整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来,除了现金利益,可以获得像导师一样的不断指导,像父母一样的激励沟通,像过来人一样的职业生涯规划帮助等,这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者,史玉柱自己本身也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个魅力点所在。

  所以我认为,管好自己,管好下属,就是中层管理者面临的管理。