企业文化案例精选
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过www.dell.com销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务?”
如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。
戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。