高效的项目管理体系是如何炼成的
从企业生命周期来说，当企业进入青年期后，首要任务便是完善业务运作和内部管理机制。设计并实施完善的项目管理体系，实现项目运作的高效和运作风险的有效控制，成为这个阶段施工企业管理提升的重中之重。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，并实现内部资源的有效协调，保证项目高效、规范地运作。不妨看看高效的项目管理体系是如何炼成的。
一、项目管理含义及其作用
1． 项目管理体系含义
项目管理的起源可追溯至古代，诸如金字塔、万里长城等伟大建筑的成功建设，都得助于当时对工程项目进行严密而科学的管理。现代项目管理的概念起源于美国，在PERT技术和CPM方法上，整合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
按照PMBOK2000的定义，项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目。从这个角度出发，项目管理体系可以理解为：用来帮助企业顺利完成项目的一套科学、系统的方法和策略，始于客户需求分析，终于项目测试交付，包括项目进度和节点管理，公司技术资源的分配和优化，不断的沟通和协调以推进项目。
2. 项目管理体系的作用
项目管理可以帮助施工企业把施工项目的日常工作标准化，减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值，不断改进资源利用方式，使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用。项目管理体系在施工企业的应用能帮助施工企业高级管理层做到：
1) 建立项目成功的衡量指标；
2) 以客户为中心并与客户保持一致；
3) 量化体现价值的成本；
4) 优化组织资源的使用；
5) 贯彻质量、安全、文明施工的原则与标准；
6) 实施战略计划；
7) 缩短新产品、新技术、新设备、新工艺的研制周期并迅速进入市场。
本文所探讨的施工企业向项目管理要效益，也正是基于这样的背景之下 ，对于这块管理功能的追求。
二、A公司在项目管理上的问题
1. 客户的背景情况
A公司是吉林省一家民营建筑施工企业，成立不到五年就成长为注册资金达5000万，年施工能力达5亿元以上，在当地具有一定知名度的企业。该公司经营范围涉及市政公用、桥梁、水利水电、给排水综合管网、园林绿化等项目的施工总承包和专业承包。
公司一直秉承“以人为本、强企富工”的经营理念，通过极富竞争力的利益分享机制激励员工的工作积极性，通过有效的.工程实现、业主满意度，带动公司经营规模的发展壮大。
2. 客户面临的问题
伴着A公司的快速成长，其欠合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题凸显，成为企业长期稳健发展的隐患。本文重点阐述该公司在项目管理方面的问题。
经过深入的内外部调研，攀成德公司咨询小组发现该公司在项目管理方面主要存在以下问题：
（1）项目完成质量依赖于项目经理的能力水平。客户公司对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高；项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将公司能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使公司承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。
（2）项目管理存在偏颇。客户公司对于项目经理的考核基于完成工程量的多少，造成项目经理将更多的注意力放在承担多数量、高合同金额的工程项目上，而在施工中对项目质量、安全、文明施工等维度的关注不够，而进度与质量、成本等又是密切相关的。对于工程进度的高度关注保证了客户公司在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度，而承接项目的数量增多、业主要求的提高、公司受关注程度的加大，都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高层无法仅通过向项目经理传递主观愿望来保证项目运作过程中进度、质量、安全、成本等多维度得到有效管理。
（3）公司资源未能得到有效利用。由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性；项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。
（4）项目管理经验不能在公司层面上实现沉淀。公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。
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