项目管理如何反败为胜
很多公司都觉得自己没有足够的时间去做规划。规划的缺乏导致了执行混乱和资源浪费。实际损失已经超过了单单一个项目的失败。损失的还有资源如果得到正确分配而能够取得的成就。因为缺乏项目执行管理而逐渐产生了项目组合管理这样一个较新的概念。越来越多的公司高层开始更多地直接参与项目过程的监控。他们希望执行好的项目，从一开始就停止问题项目或者是缺乏价值的项目。
不可自负。项目管理中一个很大的争议是关于项目经理是否应该是所掌控项目领域内的专家。如果是专家就很麻烦，因为这有可能导致不听团队的声音而一意孤行。
举例来说，新近被任命为项目经理的贾斯丁要负责一个项目。他以前是一个开发人员，现在是应用程序开发项目的经理。他组建了一支团队，并要求团队成员评估各部分完成的时间。一个开发人员估计他完成某项任务大概要120个小时。贾斯丁回应说：“120个小时?应该只用60个小时就能完成。我就做得到。”
贾斯丁作为专家所带来的问题是，他开始依仗自己的经验而不是团队的能力。很多卓有成效的项目经理却会用这个例子来说明为什么他们得是相关领域的专家。他们会说这样的项目经理就可以分辨开发人员是否估算不准。这确实是事实，但是这不能回答专家是否就更有效率的疑问。如果项目经理是专家，他必须克制自我，依赖团队的能力，而不是依赖他自己想什么。
因为被赋予进行项目管理的权力，项目经理的自负还会在这方面制造问题。项目经理最大的优势之一就是更容易接触到公司高层，也更容易被他们所看到。但是，这也是项目经理最大的劣势之一。被人看到的时候，项目经理有时会忘记自己是个推动者，而非实行者—项目经理应该在幕后工作，将团队推到幕前。项目经理的工作是保证团队成员能够获得成功所需的一切。
出了错就要承认。有时，项目经理要负责扭转那些简直无药可救的失败项目。有些项目经理觉得取消项目可能影响不好。尽管在项目完成前停止或者取消一个注定失败的项目可能影响不好，但是对公司来说有很多好处。为什么还要在一个一直拖着见不到结果，并且存在一大堆问题的项目上浪费时间与精力呢?
停止项目是最好的选择，这里有一个例子。一个开发项目已经延迟了六个月，预算超支30万美元，客户对于投资越来越担心。安东尼奥被指定为项目经理，评估项目进程并且制定新的计划以满足客户预期。
对于软件开发来说，工作范畴、功能规格等是关键文档。团队给他指了指墙边放着的超过100卷的相关文档。安东尼奥首先注意到一个团队的开发人员在写程序，但是没有人打开这100多卷文档去寻找参考资料。这个项目从范畴的角度看是相对简单的。安东尼奥更关心的是为什么一个看上去简单的应用程序需要 100 多卷文件。
安东尼奥给高层管理人员打电话，要求停止项目。在晓之以理后，管理层最终同意停止项目，但是一场持久战也接踵而来。安东尼奥的公司最终损失一大笔钱，还丢了声誉。
采取实事求是的态度。并不是说项目经理说什么，高层管理人员就会做什么。事实也并非总是如此。有时要采取一种实事求是的态度并且报告实情。要明白，即便是有最好的规划、选择、论点和事实，高层管理人员也不一定会按照你要求的做。他们可能继续走错路。在这种情况下，仍然要保证正确的项目管理，事实将终见分晓。
在有矛盾的情况下，以“实事求是”的心态使用数据至关重要。在与项目发起人谈判，争取更多时间或预算时，双方经常会持不同意见。这是双方矛盾的最常见来源，因为企业通常是在没有正确项目规划时就划定了日期和预算，导致项目里程碑和项目成果预期不切实际。
数据的使用可以缓解这种紧张局面。通常，项目经理会指出，按照选定的里程碑和成本预算，根本无法完成项目。项目发起人会问为什么。有准备的项目经理情绪平静，并且坚持以事实为基础进行争辩。他会诚实地提供数据，评估数据的影响，提出可选方案，然后应对变化。无论发起人最终是否同意给予更多的时间或预算，“实事求是”的态度都会使对话在事实基础上进行。
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