客户关系管理与绩效考核
绩效考核不是一个新名词，但是绩效考核做得好的企业却寥寥无几。通常我们看到的绩效考核就是企业对员工的指标管理。无论是企业还是员工都紧紧跟随着指标所定义的数字变化而潮起潮落。久而久之，企业疏忽了设定指标的战略意义，员工忘记了实现指标的基本原则。绩效考核成为推动企业和员工陷入一场舍本逐末的短期利益之争。这就导致绩效考核只是员工收益的核算工具，而企业将为这种短视行为付出更加长期和高昂的代价。那么绩效考核究竟是为了什么?
现代企业面临物资丰富、服务同质化等买方市场所带来的尴尬，企业必须将客户关系管理培养成企业的核心竞争力。这也就要求企业的战略、绩效考核都应当服务于客户关系的周期管理。
企业的利润源自于客户的贡献价值，客户贡献价值的变化源自于客户与企业之间关系的密切程度，而关系的密切程度又取决于客户的满意度。因此，客户关系的管理简单地说就是对客户满意度的管理。换言之，企业利润的根本来源就是客户的满意度。所以，企业的绩效考核其最终目的应当是通过绩效考核确保员工对客户满意度的.维护和提升。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，来促进企业的战略目标的实施，以实现战略目标的过程，是基于企业战略之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、计划的制定，目标分解、业绩评价、并将绩效管理用于企业的日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。
平衡计分卡(Balanced Scorecard)是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 和复兴方案公司总裁David P. Norton在1992年提出。平衡计分卡涵盖4个角度：
1)财务角度。列出组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在为最终的经营成果的改善做出贡献。
2)客户角度。客户角度体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。对客户的评价主要包括客户的满意程度、客户的保持率、新客户的获得率和客户可获利能力等。
3)内部流程角度。内部流程是指企业从输入到企业输出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
4)学习与成长角度。强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。平衡计分卡的核心思想是通过对财务、客户、内部流程、学习与成长等四个各有侧重、相互驱动的因果关系，来评价企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益，财务指标和非财务指标的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部流程是基础，企业学习与成长是核心。
也就是说，平衡计分卡的设计源自于对客户的理解和客户满意度的分解和评价。从这个基础上辐射出企业内部流程完善和强化员工动力和创造力的发挥。以确保客户获取、保持、开发和低流失的高效客户周期管理。从而实现企业的收益目标。
以A航空公司为例，来体会设计平衡计分卡的流程和思路。A航空公司是低价位竞争策略。
首先，在设计平衡计分卡之前，根据其4个角度，理解该航空公司要达成高收益，如何在理解客户需求和提高客户满意度、忠诚度的基础上进行流程改造和强化员工的学习成长机会。
4角度关键因素示意图从客户角度来看，该航空公司的目标客户群是家庭旅游和短期商务旅行人群，这类人群价格敏感度比较高。因此确保低价位是企业的竞争优势，也是保证客户忠诚度的基础。但是仅仅低价位是不足以建立和保持客户的满意度和忠诚度的。如果只在低价位上挣扎，企业没有核心竞争力，最终会在惨烈的价格战中灭亡。因此，企业必须在低成本经营的基础上，寻找到提升客户满意度的方法，并使之成为企业的壁垒。通过对目标消费群体的分析，这类人群对于旅程中的快乐体验有很高的要求，因此，该航空公司从招聘到培训，选择和培养有创造力、表现力和亲和度高的乘务人员，通过乘务人员与乘客的互动大力提升客户对该航空公司的满意度。并进而使得员工成为企业真正的核心竞争力所在。
财务角度，为满足收益要分解成高订座率和低成本两个部分。航空公司以座位率为其收益的关键指标。为了提高座位率，必须保证老客户的订座率和新客户的开发。老客户的订座率源自对航空公司的忠诚度和满意度，新客户的订座率源自公司的口碑效应。为压缩成本，该航空公司选择统一机型，这样从机师培训到维修保养都节约了很多费用。而就航空公司而言，时间管理是最好的成本控制。该航空公司设定比其他航空公司节约一半的往返时间要求。这一设定最重要的实现通道就是员工的高生产率和相互之间的无缝合作。
内部流程环节，为满足员工的无缝合作，A航空公司既对员工岗位职责有清晰的阐述，同时又提升员工协作能力。确保员工在航班往返间歇既能快速完成本职工作，又能无障碍协助其他人员，从而创造航空业超短往返时间的神话。
学习与成长角度，通过对上述的分析，A公司要提高客户满意度，建立企业壁垒，同时实现短时往返的低成本策略，其原动力在员工。因此，A公司应在绩效考核中强化对员工的培训和职业成长规划。同时，建立合理有效的激励制度，保证员工的激情和归属感。
其次，根据上述的分析，以SMART原则，必须将所有的指标量化。其中客户满意度、关键业务能力的提高是抽象的指标，必须进行具体化。对客户满意度A公司采用客户投诉次数，客户信息反馈等指标来考核。对关键业务能力的提高，用业务能力，人际交往能力、沟通能力、计划和执行能力、谈判能力、应变能力标准来进行评定。最后A公司将关键业务指标和其他的指标结合各个业务部的特点，将指标分解到部门和个人。
以主要员工业务考核为例，可以将指标具体为：财务角度包括订座率、销量、利润;客户角度包括老客户订座频次、老客户销售收入、老客户投诉次数、新客户订座率、新客户评价打分;流程角度包括准点到达率、往返时间完成率;学习与成长角度包括计划和执行能力、人际交往能力、沟通能力、团队合作能力、业务技能能力等。
通过A公司的平衡计分卡设计流程解读，可以看出，企业的绩效考核应当以企业战略为指导，以维护客户关系管理为核心。应当把这种理念推广到企业的各部门和每一个员工。只有让员工充分理解绩效考核的意义，才能帮助企业成为一个不断成长型的企业，确保基业长青。
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