阻碍绩效管理提升的七大误区
为什么管理者遇到管理的问题时不更强势一些大家知道原因吗?下面，小编为大家分享阻碍绩效管理提升的七大误区，希望对大家有所帮助!
关于好人：成为强势管理者的唯一途径就是要像混球一样行事，但是，我想做个好人
很多管理者像混球一样做事。这并不意味着他们强势，这只意味着他们头脑简单。
事实上呢?管理者真正的善是做他们应做的，帮助员工成功，员工因此更好地服务客户，进而获得更多的报酬。
为什么领导有时要像混球一样做事?因为有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。这样做给他们带来满足感，这样做让他们感觉自己很重要。这就是校园小霸王在职场的翻版。这么做是不负责任的。
有些领导像混球一样做事纯属渎职：他们其实并不知道实际情况，却做出重要决策。这类领导的表现是除非员工犯了大错，否则一直不给员工辅导反馈。而员工出错后，可怕的后果却强加给员工。这类管理者在错误的时间以错误的方式行使他们作为领导的权力，却一直不在人员管理方面下功夫。
于是“伪善人综合症”开始蔓延。“伪善人”型的管理者拒绝做决策，拒绝发号施令，拒绝让员工担责。他们认为，他们这样做是因为他们想做一个好人。他们认为他们不想有领导样。对他们来讲，一个人对另一个人行使权力并不正常。这是对平等主义的一个误解，认为宇宙万物皆平等，因此在人际关系中，一个人无权对另一个人行使监管权，无权要求另一个人服从。
但事实真是这样吗?你下馆子时为什么要对服务员发号施令?因为你为饭菜和相关的服务付了费。从另一个角度看，服务员已被支付了报酬，仅此而已。这只是一种交易关系。
同样，在工作中，你作为领导，你的权威并不需要向谁申请。雇用本身就是一种交易关系。那些归你管的员工已经被支付了相关工作的报酬。这是你的权威性的最终来源，就是这么清晰，仅此而已。
具有讽刺意味的是，“伪善人”型的管理者过于有意减弱自己的权威，以至于他们负责的事注定要出错。于是，他们的挫折感与日俱增，就更容易生气，结果行为方式上就更容易像混球：武断，声音大，卑劣，甚至恶毒。不同的是，“伪善人”型的管理者这么做之后会有罪恶感。那么，此后的此后呢?他们又回到老路，有意减弱自己的权威，并步入恶性循环。
这些没有提供员工成功所需的指导、支持和辅导的管理者真的是善人吗?
事实上，他们只是想摆脱夹在董事会和前线人员之间的困境，想避免由此带来的紧张与不安。因为，他们必须要处理竞争需求、雇主需求和雇员需求三者间的关系。他们拒绝承担与他们权威相伴的责任。这样做不可能有好结果。有问题不处理，问题有时就会演变为灾难，有些时候会毁了一个人的职业生涯。避免成为混蛋的最好方法就是接受你正当的职权，心安理得、正当地行使它。
关于授权赋能：不干涉，让员工自己管理自己
这是伪授权赋能，是职场第一神话。
事实上呢?有经验的员工给予的引导、指导、支持越多，新员工就干得越好，每个人都一样。
为什么管理者经常后悔自己过于强势。因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履行本应履行的管理职责时，员工却经常有意无意地引用同样的伪授权赋能理念，念起紧箍咒，“请不要事无巨细，别拿着显微镜管理我。”
有意思的是，因具有某种欺骗性，很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏力。
比如员工没有经过请示就擅作主张。当管理者发现时，员工已经铸成大错，惹下麻烦。这种情况属于员工积极主动完成工作吗?属于。这是否也是显微管理造成的后果?不是。员工不知道自己自由决策的边界，那是因为管理者没有预先告诉他。必须有人极其仔细地告诉员工哪些是他的职权，哪些不是。必须有人一遍又一遍地告诉员工什么是能做的，什么是不能做的。这个人就是管理者。
那么真正的授权赋能管理是什么样呢?如果你想授权赋能给员工，那么你首先得明确员工的权力范围，配以清晰的目标，伴有明确的指引以及具体的完成日期。要持续地与每个下属沟通，明确合适的工作标准和期望——做什么，怎么做。这是领导、管理和监管工作最难的内容，是各级管理者面对的最大难题。在清晰的界限下，下属有权开展工作。那么是否可以说，员工被授予的是有限权力呢?是。但是有限权力在激励员工方面具有同样功效。
关于公平：公平之道在于无差别地对待每个人
这个误区是怎么来的?
首先，问题出在人力资源部、公平就业机会规章以及法律合规部门。他们厌恶任何法律风险，因此在职场形成一个总括性的默认预设——区别对待员工即违规。
其次，这与政治正确的观念息息相关。政治正确的观念迫使许多人避免涉及人与人之间差别的问题，甚至连显而易见的绩效差别都避免提及。
这与对人本主义心理学与人类发展理论的误读有关。这类误读本质上都持有一个观点——人人都是赢家。这类观点的潜台词是每个人都有着与生俱来的价值，因此我们应该无差别地对待每个人。
事实上呢?并不是每个人都是赢家，我想你的员工中肯定有人这么对你说过。不管员工的行为如何而无差别地对待他们每个人，这绝对是不公平!
自20世纪90年代初开始，自我提升运动就离奇转向，从“提升自我”转向“不管是否提升都自我感觉良好”。具有讽刺意味的是，真正的人力资源开发来自于帮助人们客观评价自我绩效，在此基础上帮助他们提升，之后，人们赚到自己想要的报酬。
然而，这种无论如何都自我感觉良好，大家好像都一样的局面成为管理者不进行监管与绩效评价的另一个借口，当员工工作出现问题，需要管理者帮助他们提升绩效时，管理者也不闻不问。
更加糟糕的是，错误的公平观导致大多数管理者不愿意奖励员工切切实实的额外努力。我认识许多管理者，他们真的会对员工说：“我真的很感谢你的额外努力与付出，但我不能特别为你做些什么。如果我那么做了，那么我就必须为其他所有人那么做。”
结果是，低绩效和和高绩效员工拿的报酬几乎一样多。报酬这一本来就有限的资源在这种大锅饭中被进一步稀释。高绩效员工的挫折感不断增强。结果，管理者没能给予高绩效员工应得的额外奖励，高绩效员工失去了继续勤奋工作的动力，管理者同时也剥夺了激励员工最重要的工具。
什么是真正的公平?基于他们应得的，也就是基于他们的绩效，为一部分人多做一些，为其他人少做一些。这才是真正的公平。